Ukrainian CX Excellence’2026

Кейс описує, як постачальник електроенергії та газу YASNO повністю переосмислив та розробив з нуля свій мобільний застосунок, перетворивши його з незручного інструменту на флагманський продукт, що став центром нової цифрової екосистеми компанії.

Головною метою проєкту було відійти від застарілого, орієнтованого на бізнес-процеси застосунку з низькими оцінками та створити інтуїтивно зрозумілий, нативний продукт, який би вирішував усі проблеми клієнта в одному місці. Компанія прагнула не просто оновити дизайн, а повністю змінити підходи до формування продукту, поставивши в центр клієнта та його потреби.

Основна складність полягала в тому, що попередній застосунок був складним та неорганічним, а дослідження показували, що найбільша кількість незадоволених клієнтів змушена використовувати змішані (цифрові та аналогові) канали для вирішення своїх питань.

Для реалізації цього завдання було ухвалено рішення розробити новий продукт “з нуля” на основі оновлених клієнтських шляхів. Команда розробників, включаючи дизайнерів, глибоко занурилася в проблеми користувачів, відвідуючи енергоофіси та спілкуючись з клієнтами напряму.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: середня оцінка нового застосунку YASNO Mobile в маркетах зросла до 4.4-4.7, порівняно з 2.4 у старого. Також вдвічі зросла середня тривалість сесії, що свідчить про успішну інтеграцію супутніх сервісів.

Цікавим аспектом кейсу є те, що YASNO, працюючи на консервативному ринку комунальних послуг, фактично перетворилася на продуктову ІТ-компанію, яка будує рішення на основі клієнтського досвіду.

Інноваційність проєкту полягає у створенні “супераппу” — багатофункціональної платформи, яка є єдиною точкою входу до багатьох сервісів. Весь процес розробки був пронизаний клієнтоцентричністю: від залучення до тестування всіх співробітників, від операторів до CEO, до ітераційного доопрацювання функцій на основі коментарів користувачів.

Цей проєкт демонструє, як фокус на клієнтському досвіді та готовність до кардинальних змін дозволяють вивести продукт у лідери ринку.

Цей кейс описує, як служба інкасації Райффайзен Банку, попри виклики війни, не лише зберегла, а й покращила якість офлайн-сервісу для корпоративних клієнтів, ставши для них опорою та символом стабільності.

Проєкт був зосереджений на забезпеченні безперебійної та якісної інкасації, що стало критично важливим для клієнтів в умовах війни та блекаутів, коли доступність готівки асоціюється з економічною стабільністю. Головною метою було не просто виконувати операції, а будувати довготривалу співпрацю, глибоко розуміючи потреби клієнтів та забезпечуючи своєчасний і непомітний сервіс.

Основною складністю стали обмежені ресурси через мобілізацію частини команди та передачу броньованого транспорту на потреби ЗСУ, що вимагало повної перебудови внутрішніх процесів.

Незважаючи на труднощі, банк успішно впорався із завданням. Ключовим рішенням стало об’єднання всіх процесів, пов’язаних з готівкою, в одній команді, що дало клієнтам єдину точку контакту та прискорило вирішення питань.

Успіх проєкту підтверджується тим, що Райффайзен Банк є першим на ринку за рівнем NPS по продукту інкасації, а кількість об’єктів інкасації зросла на 21% порівняно з довоєнним періодом.

Особливо цікавим є те, що банк, маючи можливість передати частину точок на аутсорсинг, свідомо повернув їх на власне обслуговування, реагуючи на побажання клієнтів та прагнучи забезпечити найвищу якість. Для постійного покращення сервісу були впроваджені стікери з QR-кодами для зворотного зв’язку на всіх клієнтських точках та розробляється окрема гаряча лінія. Крім того, банк підтримує своїх мобілізованих співробітників, продовжуючи виплачувати їм зарплатню, та розробляє програму реінтеграції ветеранів.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на клієнті, ефективна комунікація та відданість команди дозволяють забезпечувати винятковий офлайн-досвід навіть у найскладніших умовах

Цей кейс описує, як мережа супермаркетів VARUS першою серед українських ритейлерів запустила гру з механікою Play2Earn у своєму мобільному додатку, перетворивши програму лояльності на унікальний диджитальний досвід.

Головною метою проєкту було вийти за межі традиційних програм лояльності, які фіксують лише покупки, та створити принципово нову модель взаємодії з клієнтом — живу, емоційну та персоналізовану. Компанія прагнула зміцнити зв’язок із клієнтом, зробивши свої цифрові платформи частиною його повсякденного життя, а не лише місцем для покупок.

Основним викликом було адаптувати трендову, але нішеву механіку Play2Earn, популярну в крипто- та геймінг-спільнотах, для широкої аудиторії ритейлу. Потрібно було не просто “вмонтувати” гру, а органічно інтегрувати її в існуючу діджитал-екосистему, зробивши її інтуїтивною, цікавою та технологічно стійкою.

У рамках проєкту “Тапай сюди” було створено ігрову екосистему всередині мобільного застосунку VARUS. Користувачі заробляли ігрову валюту “Варіки” не лише за покупки, а й за різноманітні дії: тапи на персонажа, сканування QR-кодів, оформлення замовлень, підписки в соцмережах та запрошення друзів. Це стимулювало не лише гру, а й активне використання всіх цифрових сервісів бренду.

Проєкт мав величезний успіх, залучивши понад 119 тисяч гравців і продемонструвавши значне зростання ключових метрик: збільшився середній час у застосунку, частота заходів, кількість унікальних покупців та середній чек. Найціннішим результатом стала якісна зміна у форматі взаємодії.

Інноваційність кейсу полягає у тому, що VARUS не просто використав гейміфікацію для розваги, а перетворив її на стратегічний інструмент для посилення всієї цифрової екосистеми.

Проєкт довів, що гейміфікація — це не тимчасовий тренд, а реальний інструмент для побудови емоційного зв’язку з клієнтом та формування нового типу лояльності, де головне — це залучення, гра та позитивний досвід.

Цей кейс описує, як райд-хейлінговий сервіс Uklon впровадив глибоку, керовану даними персоналізацію, щоб стати для клієнтів незамінним “partner-in-life”.

Проєкт мав на меті перейти від надання просто якісної послуги до створення максимально персоналізованого клієнтського досвіду, що дозволило б комунікувати з кожним із мільйонів клієнтів своєчасно та доцільно.

Основна складність полягала в тому, щоб реалізувати такий індивідуальний підхід в умовах величезної клієнтської бази та бізнесу, що стрімко зростає. Для вирішення цього завдання Uklon об’єднав зусилля дата-саєнтистів, маркетологів та розробників, використовуючи алгоритми на основі штучного інтелекту.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується значним зростанням кількості замовлень та високим показником NPS. Впровадження понад півсотні персоналізованих сценаріїв, що спрацьовують у реальному часі на основі тригерів (зміна погоди, звичні маршрути, геолокація), дозволило зробити комунікацію релевантною та ефективною.

Успіх базується на чотирьох ключових підходах: глибокий аналіз та сегментація клієнтів, тригерні real-time комунікації, омніканальність та повна автоматизація процесів.

Цікавим аспектом кейсу є те, що Uklon прагне стати для клієнта “лавмарком” — улюбленим брендом, що є невід’ємною частиною повсякденного життя. Особливо варто відзначити креативний та гумористичний тон комунікацій, який допомагає будувати дружні стосунки з користувачами, та партнерські інтеграції, що пропонують знижки в конкретних локаціях.

Важливо й те, що ініціативи з персоналізації є частиною стратегічних OKR компанії, що демонструє їхню пріоритетність. Залучення всієї команди до покращення продукту, зокрема через практику “Best idea challenge”, також сприяє розвитку клієнтоцентричного мислення.

Цей проєкт демонструє, як технології та data-driven підхід можуть перетворити масовий сервіс на глибоко особистий досвід, що зміцнює бренд і забезпечує лідерські позиції на ринку.

Цей кейс описує трансформацію контакт-центру COMFY з реактивного сервісного підрозділу на стратегічне “серце” клієнтського досвіду (CX) всієї компанії.

Пройшовши через невдалий експеримент з аутсорсингом, який призвів до втрати якості та емоційного зв’язку з клієнтом, компанія усвідомила критичну важливість власного, глибоко інтегрованого контакт-центру. Головною метою проєкту було не просто відповідати на запити, а стати центром аналізу потреб клієнтів, проактивним комунікатором та драйвером позитивних змін у всіх процесах компанії. Основною складністю було перебудувати процеси та мислення команди так, щоб контакт-центр став не “центром витрат”, а джерелом цінних інсайтів та додаткового прибутку.

Для вирішення цього завдання була розроблена комплексна стратегія, що включає три вектори: розвиток інструментів самообслуговування, оптимізацію витрат та автоматизацію. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: наприклад, частка автоматично підтверджених замовлень зросла з 30% до 65%, а час реакції на них скоротився на 30%.

Особливо цікавим у проєкті є те, як контакт-центр став справжнім постачальником зворотного зв’язку для всієї компанії, генеруючи завдання з діалогів із клієнтами та впливаючи на покращення сервісів. Важливою складовою успіху є унікальна корпоративна культура, що базується на цінностях супершвидкості, суперпростоти, самоіронії та сміливості. Цей підхід дозволяє співробітникам не просто слідувати скриптам, а бути справжніми “друзями для покупців”.

Варто відзначити, що контакт-центр став кузнею кадрів для всієї компанії, а його співробітники мають реальний вплив на впровадження нових ініціатив. Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід до розвитку контакт-центру, заснований на довірі до команди та глибокому аналізі потреб клієнтів, дозволяє створити винятковий клієнтський досвід та досягти видатних бізнес-результатів.

Цей кейс описує, як Київстар трансформував підхід до роботи зі зворотним зв’язком, створивши внутрішню команду “дзвінків турботи” (CFL), яка перетворює негативні оцінки клієнтів на можливості для покращення сервісу та зміцнення лояльності.

Проєкт народився з розуміння, що для досягнення WOW-обслуговування та реалізації стратегії “Клієнт понад усе” необхідно не просто збирати, а глибоко аналізувати та проактивно реагувати на негативний досвід клієнтів. Головною метою було створити ефективний інструмент для роботи з детракторами, який би дозволяв не лише вирішувати їхні проблеми, але й виявляти системні “болі” для подальшого покращення продуктів та процесів.

Основною складністю було довести перевагу внутрішньої команди над аутсорсингом, забезпечивши гнучкість, глибоке розуміння продуктів та швидку реакцію.

Ключовим рішенням стало створення невеликої, але висококомпетентної команди досвідчених агентів контакт-центру, яка працює безпосередньо в структурі департаменту СЕМ (Customer Experience Management). Це дозволило забезпечити тісну взаємодію з бізнес-підрозділами та швидке впровадження змін.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: за 6 місяців роботи команда визначила 101 пропозицію для покращення, а третина клієнтів-детракторів змінили своє ставлення до компанії на позитивне після “дзвінка турботи”.

Особливо цікавим є те, що команда CFL — це не просто оператори, а справжні “агенти змін”, які мають високий рівень автономії та мотивації. Вони не лише працюють зі скаргами, а й проводять ad hoc опитування, беруть участь у “клієнтських днях” разом з топменеджментом та активно пропонують ідеї для покращення.

Інноваційність проєкту полягає у відмові від традиційного підходу, де робота з детракторами є функцією контакт-центру, на користь створення виділеної експертної команди, глибоко інтегрованої в процеси управління клієнтським досвідом. Цей кейс демонструє, як системна, емпатійна та проактивна робота з негативним зворотним зв’язком може стати потужним інструментом для трансформації клієнтського досвіду, підвищення лояльності та зміцнення іміджу компанії.

Цей кейс описує, як служба інкасації Райффайзен Банку, попри виклики війни, не лише зберегла, а й покращила якість офлайн-сервісу для корпоративних клієнтів, ставши для них опорою та символом стабільності.

Проєкт був зосереджений на забезпеченні безперебійної та якісної інкасації, що стало критично важливим для клієнтів в умовах війни та блекаутів, коли доступність готівки асоціюється з економічною стабільністю. Головною метою було не просто виконувати операції, а будувати довготривалу співпрацю, глибоко розуміючи потреби клієнтів та забезпечуючи своєчасний і непомітний сервіс.

Основною складністю стали обмежені ресурси через мобілізацію частини команди та передачу броньованого транспорту на потреби ЗСУ, що вимагало повної перебудови внутрішніх процесів.

Незважаючи на труднощі, банк успішно впорався із завданням. Ключовим рішенням стало об’єднання всіх процесів, пов’язаних з готівкою, в одній команді, що дало клієнтам єдину точку контакту та прискорило вирішення питань.

Успіх проєкту підтверджується тим, що Райффайзен Банк є першим на ринку за рівнем NPS по продукту інкасації, а кількість об’єктів інкасації зросла на 21% порівняно з довоєнним періодом.

Особливо цікавим є те, що банк, маючи можливість передати частину точок на аутсорсинг, свідомо повернув їх на власне обслуговування, реагуючи на побажання клієнтів та прагнучи забезпечити найвищу якість. Для постійного покращення сервісу були впроваджені стікери з QR-кодами для зворотного зв’язку на всіх клієнтських точках та розробляється окрема гаряча лінія. Крім того, банк підтримує своїх мобілізованих співробітників, продовжуючи виплачувати їм зарплатню, та розробляє програму реінтеграції ветеранів.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на клієнті, ефективна комунікація та відданість команди дозволяють забезпечувати винятковий офлайн-досвід навіть у найскладніших умовах

Цей кейс розповідає, як застосунок для самообслуговування My Vodafone трансформував взаємодію клієнтів з компанією, перевівши складні операції в цифровий формат і ставши ключовим каналом комунікації, особливо в кризових умовах.

Проєкт мав на меті надати клієнтам зручний та повністю віддалений спосіб управління своїм рахунком та послугами, що раніше вимагало звернення до контакт-центру чи магазинів.

Головною метою було спростити складні процеси, зменшити час на їх виконання та задовольнити потреби мільйонів українців, які були змушені виїхати за кордон. Ключовою трудністю було зробити ці складні операції інтуїтивно зрозумілими та доступними для широкого кола користувачів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, про що свідчить кардинальна зміна у виборі клієнтами каналу комунікації: якщо у 2020 році контакт-центр та застосунок обробляли приблизно однакову кількість запитів, то у 2023 році My Vodafone взяв на себе 73% усіх звернень. Це стало можливим завдяки постійному вдосконаленню, що зробило оновлений застосунок значно легшим та швидшим у використанні.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням стала інтеграція My Vodafone із застосунком “Дія”, що дозволило абонентам швидко, безпечно та віддалено реєструвати свої номери. Ця функція виявилася надзвичайно затребуваною, значно перевищивши очікування команди.

Також важливим елементом стали Stories у застосунку, які народилися на початку повномасштабного вторгнення як найшвидший спосіб донесення критично важливої інформації, наприклад, про національний роумінг під час блекаутів.

Цей кейс демонструє, як клієнтоорієнтований підхід та технологічні інновації дозволяють не лише покращити користувацький досвід, але й ефективно реагувати на найскладніші виклики часу.

У своєму кейсі компанія Dnipro-M описує, як провела повне перезавантаження своєї системи роботи зі зворотним зв’язком, перейшовши від загального реагування до глибокої персоналізації та аналізу першопричин кожного звернення.

Хоча компанія вже мала високий рівень задоволеності клієнтів, основною метою було не просто підтримувати показники, а почути кожного клієнта і докопатися до кореню будь-якого, навіть незначного, відхилення від ідеального сервісу. Проєкт був спрямований на те, щоб перетворити корпоративний слоган “Чуємо, реагуємо, дивуємо” на щоденну, вимірювану практику, зробивши клієнта не просто цифрою в статистиці, а унікальною людиною з конкретними потребами.

Головним викликом стала неможливість реалізувати такий деталізований підхід за допомогою існуючого програмного забезпечення. Команда пішла на безпрецедентний крок: замість пошуку нового сервісу було прийнято рішення вручну налаштувати надскладну, трьохрівневу систему фіксації (тема, причина, відповідальний відділ), що вимагало величезних ресурсів, але гарантувало максимальну гнучкість.

Успішна реалізація зайняла чотири місяці і включала опрацювання тисяч відгуків, створення нової детальної класифікації та навчання персоналу. Була створена система, в якій кожен відгук отримує “свою адресу”, що дозволяє не просто реагувати, а системно аналізувати першопричини та запобігати проблемам у майбутньому. В результаті вдалося не просто покращити показники задоволеності, а й кардинально скоротити час вирішення критичних проблем та майже повністю викорінити деякі типи повторюваних збоїв.

Найцікавішим у цьому кейсі є те, що інновацією стала не технологія, а глибока персоналізація та готовність докласти неймовірних зусиль для її реалізації всупереч технічним обмеженням.

Проєкт трансформував корпоративну культуру від реактивного “гасіння пожеж” до проактивного запобігання проблемам, перетворивши систему зворотного зв’язку на потужний інструмент для системного вдосконалення бізнес-процесів, в якому задіяні 19 підрозділів компанії.

Цей кейс описує трансформацію контакт-центру COMFY з реактивного сервісного підрозділу на стратегічне “серце” клієнтського досвіду (CX) всієї компанії.

Пройшовши через невдалий експеримент з аутсорсингом, який призвів до втрати якості та емоційного зв’язку з клієнтом, компанія усвідомила критичну важливість власного, глибоко інтегрованого контакт-центру. Головною метою проєкту було не просто відповідати на запити, а стати центром аналізу потреб клієнтів, проактивним комунікатором та драйвером позитивних змін у всіх процесах компанії. Основною складністю було перебудувати процеси та мислення команди так, щоб контакт-центр став не “центром витрат”, а джерелом цінних інсайтів та додаткового прибутку.

Для вирішення цього завдання була розроблена комплексна стратегія, що включає три вектори: розвиток інструментів самообслуговування, оптимізацію витрат та автоматизацію. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: наприклад, частка автоматично підтверджених замовлень зросла з 30% до 65%, а час реакції на них скоротився на 30%.

Особливо цікавим у проєкті є те, як контакт-центр став справжнім постачальником зворотного зв’язку для всієї компанії, генеруючи завдання з діалогів із клієнтами та впливаючи на покращення сервісів. Важливою складовою успіху є унікальна корпоративна культура, що базується на цінностях супершвидкості, суперпростоти, самоіронії та сміливості. Цей підхід дозволяє співробітникам не просто слідувати скриптам, а бути справжніми “друзями для покупців”.

Варто відзначити, що контакт-центр став кузнею кадрів для всієї компанії, а його співробітники мають реальний вплив на впровадження нових ініціатив. Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід до розвитку контакт-центру, заснований на довірі до команди та глибокому аналізі потреб клієнтів, дозволяє створити винятковий клієнтський досвід та досягти видатних бізнес-результатів.

Цей кейс описує, як Київстар трансформував підхід до роботи зі зворотним зв’язком, створивши внутрішню команду “дзвінків турботи” (CFL), яка перетворює негативні оцінки клієнтів на можливості для покращення сервісу та зміцнення лояльності.

Проєкт народився з розуміння, що для досягнення WOW-обслуговування та реалізації стратегії “Клієнт понад усе” необхідно не просто збирати, а глибоко аналізувати та проактивно реагувати на негативний досвід клієнтів. Головною метою було створити ефективний інструмент для роботи з детракторами, який би дозволяв не лише вирішувати їхні проблеми, але й виявляти системні “болі” для подальшого покращення продуктів та процесів.

Основною складністю було довести перевагу внутрішньої команди над аутсорсингом, забезпечивши гнучкість, глибоке розуміння продуктів та швидку реакцію.

Ключовим рішенням стало створення невеликої, але висококомпетентної команди досвідчених агентів контакт-центру, яка працює безпосередньо в структурі департаменту СЕМ (Customer Experience Management). Це дозволило забезпечити тісну взаємодію з бізнес-підрозділами та швидке впровадження змін.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: за 6 місяців роботи команда визначила 101 пропозицію для покращення, а третина клієнтів-детракторів змінили своє ставлення до компанії на позитивне після “дзвінка турботи”.

Особливо цікавим є те, що команда CFL — це не просто оператори, а справжні “агенти змін”, які мають високий рівень автономії та мотивації. Вони не лише працюють зі скаргами, а й проводять ad hoc опитування, беруть участь у “клієнтських днях” разом з топменеджментом та активно пропонують ідеї для покращення.

Інноваційність проєкту полягає у відмові від традиційного підходу, де робота з детракторами є функцією контакт-центру, на користь створення виділеної експертної команди, глибоко інтегрованої в процеси управління клієнтським досвідом. Цей кейс демонструє, як системна, емпатійна та проактивна робота з негативним зворотним зв’язком може стати потужним інструментом для трансформації клієнтського досвіду, підвищення лояльності та зміцнення іміджу компанії.

Цей кейс описує, як оператор системи розподілу ДТЕК Мережі створив та впровадив інноваційний онлайн-сервіс “Договір онлайн для юридичних клієнтів”, щоб кардинально спростити та прискорити складні бюрократичні процедури в умовах війни та дефіциту часу.

Проєкт був відповіддю на нагальну потребу бізнесу в швидких та дистанційних рішеннях, адже традиційний процес укладання договору на розподіл електроенергії був складним, вимагав фізичних візитів до центрів обслуговування та в середньому тривав 12-14 днів.

Головною метою було максимально спростити цей процес, зробити його повністю дистанційним та скоротити терміни оформлення на 40%. Основною складністю було створити простий та зрозумілий сервіс в умовах жорсткого регулювання енергетичної галузі.

Ключовим рішенням стала розробка онлайн-платформи, яка дозволяє юридичним клієнтам укладати, змінювати та розривати договори на розподіл електроенергії повністю онлайн, використовуючи електронний цифровий підпис. Весь процес, від подання заявки до отримання готового документу, відбувається в єдиному цифровому каналі, а клієнт може відстежувати статус своєї заявки 24/7 зі смартфона.

Реалізація проєкту виявилася успішною: сервіс отримує позитивні відгуки, і компанія очікує, що до кінця року 40-50% договорів будуть оформлюватися дистанційно.

Особливо цікавим є те, що сервіс був розроблений з глибоким розумінням потреб клієнтів, які в умовах війни часто були змушені релокувати бізнес і не мали змоги відвідувати офіси.

Інноваційність проєкту полягає у створенні простої та універсальної анкети-заявки та впровадженні повністю цифрового документообігу в консервативній галузі. Проєкт не лише значно покращив клієнтський досвід, а й оптимізував роботу власних співробітників, звільнивши їх від рутинної паперової роботи для вирішення більш складних завдань.

Цей кейс демонструє, як цифровізація складних процесів може стати вагомим внеском у підтримку економіки країни в надскладних умовах.

Цей кейс описує, як державний Ощадбанк, в рамках стратегії розвитку, запустив комплексний проєкт “Управління клієнтським досвідом”, перетворивши зворотний зв’язок з пасивного інструменту на потужний драйвер для покращення продуктів, процесів та підвищення якості обслуговування.

Проєкт був ініційований у 2020 році з метою зробити “голос клієнта” впливовим та системно працювати над покращенням клієнтського досвіду. Головним завданням було створити єдиний центр збору та аналізу відгуків з усіх каналів комунікації, розробити чіткий порядок взаємодії між підрозділами та забезпечити контроль за виконанням рішень, прийнятих на основі зворотного зв’язку.

Ключовим рішенням стало створення та впровадження програмного комплексу CRM “Модуль якості”, який дозволив акумулювати та аналізувати всі звернення клієнтів. На основі аналізу були створені “карти шляху клієнта” та виявлені проблемні зони, що дозволило вдосконалити 67 процесів та продуктів і зменшити кількість скарг.

Успіх проєкту підтверджується значним зростанням ключових показників: рівень лояльності клієнтів (NPS) з 2021 року зріс, а кількість скарг за 2023 рік зменшилася на 44%.

Особливо цікавим є те, що банк розробив та впровадив внутрішній колегіальний орган (комітет), який розглядає системні проблеми та ставить завдання відповідальним службам, контролюючи їх виконання. Це свідчить про глибоку інтеграцію клієнтського досвіду в операційну діяльність банку.

Інноваційним кроком стало впровадження нового каналу комунікації — QR-кодів на робочих місцях менеджерів, що дозволяє клієнтам швидко надати відгук, а банку — оперативно реагувати. Також, у відповідь на виявлену проблему черг, було розроблено комплексний план дій, що включає як вдосконалення дистанційних каналів, так і навчання персоналу.

Цей кейс демонструє, як системний та глибокий підхід до роботи зі зворотним зв’язком може стати основою для масштабних позитивних трансформацій у великій державній установі.

У своєму кейсі Укргазбанк розказує про масштабний проєкт з розбудови мультиканальної системи комунікації, що перетворило розрізнені відгуки клієнтів на системний інструмент для покращення сервісу.

Основною метою було підвищити задоволеність клієнтів шляхом розширення та спрощення каналів для зворотного зв’язку, а також автоматизації процесів збору та аналізу відгуків. Банк прагнув не просто реагувати на звернення, а на основі отриманих даних системно вдосконалювати продукти та послуги, роблячи взаємодію з клієнтами зручною та ефективною.

Головним викликом було перейти від “нульової точки”, де системний збір відгуків практично був відсутній, до побудови централізованої та автоматизованої платформи. Це вимагало вирішення низки проблем: від децентралізованих і нестандартизованих профілів у Google до відсутності автоматичної ідентифікації клієнтів та маршрутизації їхніх звернень до відповідальних підрозділів.

Реалізація відбувалася поетапно та включала впровадження системи опитувань у відділеннях через QR-коди, централізацію управління профілями в соціальних мережах та створення механізму зворотного зв’язку щодо чистоти банкоматів. Успіх проєкту підтверджується десятикратним зростанням кількості відгуків без збільшення штату, значним підвищенням рейтингу банку в Google, а також відчутним приростом показника лояльності NPS.

Інноваційність кейсу полягає у системному підході та глибокій автоматизації: система не просто збирає відгуки, а й автоматично ідентифікує клієнта, відділення, продукт, формує звітність та створює заявки для вирішення проблем. Ця ініціатива не лише подвоїла кількість каналів для зворотного зв’язку, але й заклала основу для нової культури взаємодії з клієнтами, ставши базою для майбутнього впровадження CRM-системи.

Кейс описує, як мережа аптек “Подорожник”, попри загальний тренд на діджиталізацію, свідомо зробила ставку на розвиток та вдосконалення саме офлайн клієнтського досвіду, перетворивши свої аптеки на осередки якісної фармопіки та турботи про здоров’я.

Проєкт був відповіддю на виклик, коли з переходом бізнесу в онлайн якість офлайн-сервісу часто погіршується. Головною метою було створити винятково позитивний, якісний та відповідальний клієнтський досвід у кожній з понад 1800 аптек мережі, незалежно від їхнього розташування. Компанія прагнула довести, що відкрита та емпатійна комунікація з людьми є ключем до побудови міцних відносин та лояльності.

Основною складністю було забезпечити єдині високі стандарти обслуговування у величезній мережі та навчити тисячі фармацевтів бути не просто продавцями, а справжніми порадниками.

Для досягнення цієї мети компанія сфокусувалася на кількох ключових напрямках: постійне навчання та розвиток фармацевтів, розширення асортименту не лише ліками, а й товарами для краси та здоров’я, впровадження привабливих цінових пропозицій та створення комфортного й сучасного дизайну аптек.

Реалізація цієї стратегії виявилася надзвичайно успішною: кількість постійних клієнтів у програмі лояльності зросла більш ніж удвічі, а показник NPS значно підвищився.

Особливо цікавим є те, що “Подорожник” розглядає фізичну присутність аптек, навіть у найменших населених пунктах, як свою соціальну місію, забезпечуючи рівний доступ до якісної фармопіки по всій країні. Інноваційним підходом є креативні колаборації з лідерами інших ринків, наприклад, із супермаркетами АТБ, що дозволяє залучати нових клієнтів та створювати додаткову цінність.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на людяності, професіоналізмі та постійному вдосконаленні офлайн-сервісу може стати потужною конкурентною перевагою та основою для довгострокового успіху.

Цей кейс описує, як служба інкасації Райффайзен Банку, попри виклики війни, не лише зберегла, а й покращила якість офлайн-сервісу для корпоративних клієнтів, ставши для них опорою та символом стабільності.

Проєкт був зосереджений на забезпеченні безперебійної та якісної інкасації, що стало критично важливим для клієнтів в умовах війни та блекаутів, коли доступність готівки асоціюється з економічною стабільністю. Головною метою було не просто виконувати операції, а будувати довготривалу співпрацю, глибоко розуміючи потреби клієнтів та забезпечуючи своєчасний і непомітний сервіс.

Основною складністю стали обмежені ресурси через мобілізацію частини команди та передачу броньованого транспорту на потреби ЗСУ, що вимагало повної перебудови внутрішніх процесів.

Незважаючи на труднощі, банк успішно впорався із завданням. Ключовим рішенням стало об’єднання всіх процесів, пов’язаних з готівкою, в одній команді, що дало клієнтам єдину точку контакту та прискорило вирішення питань.

Успіх проєкту підтверджується тим, що Райффайзен Банк є першим на ринку за рівнем NPS по продукту інкасації, а кількість об’єктів інкасації зросла на 21% порівняно з довоєнним періодом.

Особливо цікавим є те, що банк, маючи можливість передати частину точок на аутсорсинг, свідомо повернув їх на власне обслуговування, реагуючи на побажання клієнтів та прагнучи забезпечити найвищу якість. Для постійного покращення сервісу були впроваджені стікери з QR-кодами для зворотного зв’язку на всіх клієнтських точках та розробляється окрема гаряча лінія. Крім того, банк підтримує своїх мобілізованих співробітників, продовжуючи виплачувати їм зарплатню, та розробляє програму реінтеграції ветеранів.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на клієнті, ефективна комунікація та відданість команди дозволяють забезпечувати винятковий офлайн-досвід навіть у найскладніших умовах

Цей кейс описує, як мережа магазинів “Аврора мультимаркет”, попри початковий скепсис та особливості своєї аудиторії, розробила власну, “найпростішу в Україні” касу самообслуговування (КСО), перетворивши її на інноваційне рішення для покращення клієнтського досвіду.

Проєкт був відповіддю на нові виклики: зростання частки безготівкових розрахунків та появу категорії “фіксерів” — покупців, які роблять швидкі покупки невеликої кількості товарів і не хочуть стояти в черзі. Головною метою було створити максимально просте та інтуїтивно зрозуміле рішення, яке б подолало упередження та страх перед новими технологіями, особливо у покупців старшого віку та в сільській місцевості.

Основна складність полягала в тому, щоб розробити власне кастомне рішення, яке б було значно простішим за готові аналоги та ідеально відповідало потребам специфічної аудиторії та формату магазинів.

Команда проєкту, дотримуючись Lean-принципів, розробила рішення з мінімальною кількістю кроків та дотиків до екрану, зробивши його “простим до дива”. Успіх проєкту був амбітним: за рік досягти 25% чеків через КСО, стартувавши з 4%. Реалізація супроводжувалася постійним збором зворотного зв’язку від клієнтів через усі канали комунікації.

Особливо цікавим є те, як компанія працювала з упередженнями: для подолання страху перед невідомим було залучено підлітків-блогерів у TikTok, які показали, що користуватися КСО — це легко і зручно. Це стало стратегічним рішенням, спрямованим на залучення майбутнього покоління лояльних клієнтів. Інноваційним кроком стала відмова від голосового супроводу, який виявився негативним фактором у шумних магазинах. Замість цього було розроблено продуману візуальну навігацію.

Проєкт також зіткнувся з опором з боку власного персоналу, який вдалося подолати, довівши, що КСО — це не замінник продавця, а помічник, що вивільняє час. Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння клієнта та сміливість створювати власні, а не копіювати чужі рішення, дозволяють досягти видатних результатів.

Цей кейс описує, як Київстар трансформував підхід до роботи зі зворотним зв’язком, створивши внутрішню команду “дзвінків турботи” (CFL), яка перетворює негативні оцінки клієнтів на можливості для покращення сервісу та зміцнення лояльності.

Проєкт народився з розуміння, що для досягнення WOW-обслуговування та реалізації стратегії “Клієнт понад усе” необхідно не просто збирати, а глибоко аналізувати та проактивно реагувати на негативний досвід клієнтів. Головною метою було створити ефективний інструмент для роботи з детракторами, який би дозволяв не лише вирішувати їхні проблеми, але й виявляти системні “болі” для подальшого покращення продуктів та процесів.

Основною складністю було довести перевагу внутрішньої команди над аутсорсингом, забезпечивши гнучкість, глибоке розуміння продуктів та швидку реакцію.

Ключовим рішенням стало створення невеликої, але висококомпетентної команди досвідчених агентів контакт-центру, яка працює безпосередньо в структурі департаменту СЕМ (Customer Experience Management). Це дозволило забезпечити тісну взаємодію з бізнес-підрозділами та швидке впровадження змін.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: за 6 місяців роботи команда визначила 101 пропозицію для покращення, а третина клієнтів-детракторів змінили своє ставлення до компанії на позитивне після “дзвінка турботи”.

Особливо цікавим є те, що команда CFL — це не просто оператори, а справжні “агенти змін”, які мають високий рівень автономії та мотивації. Вони не лише працюють зі скаргами, а й проводять ad hoc опитування, беруть участь у “клієнтських днях” разом з топменеджментом та активно пропонують ідеї для покращення.

Інноваційність проєкту полягає у відмові від традиційного підходу, де робота з детракторами є функцією контакт-центру, на користь створення виділеної експертної команди, глибоко інтегрованої в процеси управління клієнтським досвідом. Цей кейс демонструє, як системна, емпатійна та проактивна робота з негативним зворотним зв’язком може стати потужним інструментом для трансформації клієнтського досвіду, підвищення лояльності та зміцнення іміджу компанії.

Цей кейс описує трансформацію контакт-центру COMFY з реактивного сервісного підрозділу на стратегічне “серце” клієнтського досвіду (CX) всієї компанії.

Пройшовши через невдалий експеримент з аутсорсингом, який призвів до втрати якості та емоційного зв’язку з клієнтом, компанія усвідомила критичну важливість власного, глибоко інтегрованого контакт-центру. Головною метою проєкту було не просто відповідати на запити, а стати центром аналізу потреб клієнтів, проактивним комунікатором та драйвером позитивних змін у всіх процесах компанії. Основною складністю було перебудувати процеси та мислення команди так, щоб контакт-центр став не “центром витрат”, а джерелом цінних інсайтів та додаткового прибутку.

Для вирішення цього завдання була розроблена комплексна стратегія, що включає три вектори: розвиток інструментів самообслуговування, оптимізацію витрат та автоматизацію. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: наприклад, частка автоматично підтверджених замовлень зросла з 30% до 65%, а час реакції на них скоротився на 30%.

Особливо цікавим у проєкті є те, як контакт-центр став справжнім постачальником зворотного зв’язку для всієї компанії, генеруючи завдання з діалогів із клієнтами та впливаючи на покращення сервісів. Важливою складовою успіху є унікальна корпоративна культура, що базується на цінностях супершвидкості, суперпростоти, самоіронії та сміливості. Цей підхід дозволяє співробітникам не просто слідувати скриптам, а бути справжніми “друзями для покупців”.

Варто відзначити, що контакт-центр став кузнею кадрів для всієї компанії, а його співробітники мають реальний вплив на впровадження нових ініціатив. Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід до розвитку контакт-центру, заснований на довірі до команди та глибокому аналізі потреб клієнтів, дозволяє створити винятковий клієнтський досвід та досягти видатних бізнес-результатів.

Цей кейс демонструє, як готельна мережа Ribas Hotels Group перетворила збір та аналіз зворотного зв’язку на ключовий інструмент підвищення лояльності гостей, зробивши його основою своєї операційної діяльності та клієнтського досвіду.

Проєкт, що є безперервним процесом, був ініційований створенням окремого “відділу турботи про гостей”, який централізовано займається збором, аналізом та реагуванням на відгуки. Головною метою було не просто реагувати на проблеми, а й використовувати зворотний зв’язок для персоналізації обслуговування, підвищення операційної ефективності та зміцнення лояльності.

Ключовим рішенням стала побудова омніканальної системи збору зворотного зв’язку, що охоплює чат-боти, опитувальники, QR-коди та особистий контакт. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням рейтингів готелів мережі на Booking.com та позитивною динамікою показника NPS.

Особливо цікавим є те, як компанія використовує зворотний зв’язок для персоналізації. На основі індивідуальних побажань сегментується аудиторія та адаптуються сервіси. Інноваційним елементом є впровадження системи “Нуль ризику” та “sorry service”, які дозволяють не просто формально вибачитися за незручності, а й перетворити потенційний негатив на позитивний досвід, перевершуючи очікування гостя.

Важливою складовою є також залучення до системи зворотного зв’язку не лише гостей, а й співробітників, що дозволяє сформувати єдину команду, орієнтовану на потреби клієнтів. Цей кейс є яскравим прикладом того, як системна та глибока робота зі зворотним зв’язком може стати фундаментом для побудови довгострокових відносин з клієнтами та запорукою успіху в конкурентному готельному бізнесі.

Цей кейс розповідає, як застосунок для самообслуговування My Vodafone трансформував взаємодію клієнтів з компанією, перевівши складні операції в цифровий формат і ставши ключовим каналом комунікації, особливо в кризових умовах.

Проєкт мав на меті надати клієнтам зручний та повністю віддалений спосіб управління своїм рахунком та послугами, що раніше вимагало звернення до контакт-центру чи магазинів.

Головною метою було спростити складні процеси, зменшити час на їх виконання та задовольнити потреби мільйонів українців, які були змушені виїхати за кордон. Ключовою трудністю було зробити ці складні операції інтуїтивно зрозумілими та доступними для широкого кола користувачів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, про що свідчить кардинальна зміна у виборі клієнтами каналу комунікації: якщо у 2020 році контакт-центр та застосунок обробляли приблизно однакову кількість запитів, то у 2023 році My Vodafone взяв на себе 73% усіх звернень. Це стало можливим завдяки постійному вдосконаленню, що зробило оновлений застосунок значно легшим та швидшим у використанні.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням стала інтеграція My Vodafone із застосунком “Дія”, що дозволило абонентам швидко, безпечно та віддалено реєструвати свої номери. Ця функція виявилася надзвичайно затребуваною, значно перевищивши очікування команди.

Також важливим елементом стали Stories у застосунку, які народилися на початку повномасштабного вторгнення як найшвидший спосіб донесення критично важливої інформації, наприклад, про національний роумінг під час блекаутів.

Цей кейс демонструє, як клієнтоорієнтований підхід та технологічні інновації дозволяють не лише покращити користувацький досвід, але й ефективно реагувати на найскладніші виклики часу.

Компанія COMFY у своєму проєкті розповідає про те, як побудувала комплексну, живу систему роботи зі зворотним зв’язком, яка перетворила скарги та болі клієнтів на головний драйвер для системних покращень та розвитку всієї команди.

Проєкт був ініційований CEO компанії ще у 2018 році з метою не просто почати вимірювати клієнтську лояльність, а створити цілісну систему, яка б зробила ці оцінки зрозумілими, натхненними та дієвими для кожного підрозділу. Головною метою було перейти від пасивного збору оцінок до активного використання зворотного зв’язку для виявлення системних проблем та формування довгострокових покращень сервісу. Для цього було необхідно розібрати весь шлях клієнта, зрозуміти, де виникають проблеми, і зробити так, щоб голос клієнта був почутий на всіх рівнях компанії.

Основною трудністю на початковому етапі була технічна обмеженість, повільність змін та неможливість ефективно ділитися отриманою інформацією з усіма, хто її потребував. Процес реалізації пройшов значну трансформацію: від розсилок у Viber-боті з відкритими питаннями до інтеграції з платформою Bloomreach, що дозволило зробити опитування більш гнучкими, логічними та миттєво реагувати на результати.

Проєкт виявився надзвичайно успішним: компанії вдалося не лише відновити, а й кардинально покращити систему збору зворотного зв’язку, що призвело до зростання якості отримуваних даних та підвищення задоволеності клієнтів.

Найцікавішим у цьому кейсі є створення унікального для ринку майданчика — щомісячного «клієнтського комітету». Це не просто звіт, а регулярна зустріч топменеджменту з керівниками ключових підрозділів, де обговорюються не лише цифри, а й реальні історії клієнтів. Цей комітет перетворив зворотний зв’язок зі статичної метрики на живе джерело ідей та рішень, створивши культуру, в якій навіть одна негативна оцінка стає приводом для аналізу та пошуку системних покращень.

Таким чином, COMFY довели, що справжня цінність зворотного зв’язку — не в цифрах, а в готовності команди чути, визнавати проблеми та перетворювати їх на можливості для зростання.

У своєму кейсі компанія Dnipro-M описує, як провела повне перезавантаження своєї системи роботи зі зворотним зв’язком, перейшовши від загального реагування до глибокої персоналізації та аналізу першопричин кожного звернення.

Хоча компанія вже мала високий рівень задоволеності клієнтів, основною метою було не просто підтримувати показники, а почути кожного клієнта і докопатися до кореню будь-якого, навіть незначного, відхилення від ідеального сервісу. Проєкт був спрямований на те, щоб перетворити корпоративний слоган “Чуємо, реагуємо, дивуємо” на щоденну, вимірювану практику, зробивши клієнта не просто цифрою в статистиці, а унікальною людиною з конкретними потребами.

Головним викликом стала неможливість реалізувати такий деталізований підхід за допомогою існуючого програмного забезпечення. Команда пішла на безпрецедентний крок: замість пошуку нового сервісу було прийнято рішення вручну налаштувати надскладну, трьохрівневу систему фіксації (тема, причина, відповідальний відділ), що вимагало величезних ресурсів, але гарантувало максимальну гнучкість.

Успішна реалізація зайняла чотири місяці і включала опрацювання тисяч відгуків, створення нової детальної класифікації та навчання персоналу. Була створена система, в якій кожен відгук отримує “свою адресу”, що дозволяє не просто реагувати, а системно аналізувати першопричини та запобігати проблемам у майбутньому. В результаті вдалося не просто покращити показники задоволеності, а й кардинально скоротити час вирішення критичних проблем та майже повністю викорінити деякі типи повторюваних збоїв.

Найцікавішим у цьому кейсі є те, що інновацією стала не технологія, а глибока персоналізація та готовність докласти неймовірних зусиль для її реалізації всупереч технічним обмеженням.

Проєкт трансформував корпоративну культуру від реактивного “гасіння пожеж” до проактивного запобігання проблемам, перетворивши систему зворотного зв’язку на потужний інструмент для системного вдосконалення бізнес-процесів, в якому задіяні 19 підрозділів компанії.