Цей кейс описує, як омніканальний ритейлер COMFY трансформував підхід до роботи з проблемними клієнтськими ситуаціями, створивши програму “Лояльність NEW”, яка перетворює “клієнтський біль на щастя” та додаткові продажі.

Проєкт народився з розуміння, що стандартні механізми лояльності та компенсацій не завжди ефективні у вирішенні складних та емоційно напружених ситуацій, таких як поломка щойно купленої техніки.

Головною метою було не просто утримати клієнта, а й перетворити його негативний досвід на позитивний, тим самим підвищивши його лояльність та стимулюючи повторні покупки. Основна складність полягала в необхідності надати менеджерам контакт-центру та магазинів достатньо повноважень для ухвалення швидких та нестандартних рішень без складних бюрократичних узгоджень.

Ключовим рішенням стало створення окремого процесу “Лояльність NEW”, який дозволяє менеджерам на своєму рівні ухвалювати рішення про компенсації, обміни та інші “плюшки” для клієнтів. Успіх проєкту підтверджується тим, що клієнти, які отримали позитивне рішення за програмою, купують частіше та на більші суми, ніж ті, хто не стикався з проблемами.

Особливо цікавим та інноваційним є сам підхід до вирішення проблем: компанія свідомо йде назустріч клієнту, навіть виходячи за рамки закону, як у випадку з поверненням варильної поверхні через пів року після покупки. Такий підхід, що базується на емпатії та прагненні “творити добро”, створює потужний WOW-ефект.

Для оптимізації процесу та допомоги менеджерам у прийнятті рішень були розроблені спеціальні “матриці рішень” та інструменти, які дозволяють швидко та гнучко реагувати на кожну конкретну ситуацію.

Цей кейс демонструє, як проактивна, гнучка та емпатійна робота з проблемними ситуаціями може стати потужним інструментом для підвищення лояльності, збільшення LTV клієнтів та, зрештою, отримання прибутку з процесу, який традиційно вважається виключно витратним.

Цей кейс описує, як мережа EVA перетворила кризове управління на системний процес, що не лише вирішує проблеми клієнтів, а й будує з ними міцні, довготривалі відносини.

Проєкт, що є по суті філософією компанії, базується на принципі “скарга як подарунок” і має на меті не просто реагувати на негативний досвід, а перетворювати кризу на “антикризу”, підтримуючи цілісний клієнтський досвід.

Головним завданням було створити таку систему, яка б дозволяла швидко та ефективно реагувати на будь-яку непередбачену кризу, зберігаючи довіру клієнтів. Основна складність полягала в необхідності інтегрувати роботу відділу по роботі зі зверненнями з усіма іншими підрозділами компанії для забезпечення швидкого та комплексного вирішення проблем.

Ключовим рішенням стало створення чіткого та прозорого процесу, де кожне звернення, завдяки детальній категоризації, автоматично спрямовується до відповідального спеціаліста, а його виконання контролюється через SLA.

Успіх проєкту підтверджується значним покращенням ключових показників: за чотири роки частка “проблемних” замовлень в інтернет-магазині скоротилася більш ніж вполовину, а кількість скарг стабільно знижується.

Найяскравішим прикладом та інноваційним елементом практики став кейс із банком-партнером “Конкорд”, який збанкрутував. Клієнти, що оплатили замовлення на сайті EVA.UA через його платіжну систему, ризикували втратити свої кошти. Замість того, щоб чекати на стандартну процедуру ліквідації, EVA проявила максимальну клієнтоорієнтованість: було створено робочу групу з юристів, фінансистів та спеціалістів з клієнтського досвіду, яка самостійно зв’язалася з постраждалими клієнтами та запропонувала варіанти повернення коштів.

Цей підхід, що базується на принципі “робити більше, ніж від нас вимагають, аби не втратити довіру клієнта”, не лише вирішив складну кризову ситуацію, а й значно зміцнив лояльність клієнтів. Цей кейс демонструє, як проактивна, людяна та системна робота зі зворотним зв’язком перетворює кризу на можливість для побудови ще міцніших відносин з клієнтами.

Цей кейс описує, як Райффайзен Банк, зіткнувшись із безпрецедентними викликами повномасштабної війни, продемонстрував винятковий приклад антикризового управління клієнтським досвідом, забезпечивши безперебійну роботу своєї банкоматної мережі.

Проєкт був відповіддю на критичну потребу населення в доступі до готівки, що значно загострилася з початком війни та під час блекаутів.

Головною метою було забезпечити максимальну доступність готівки для всіх українців, незалежно від того, клієнтами якого банку вони є, тим самим підтримуючи фінансову стабільність та відчуття безпеки у суспільстві. Основною складністю стали зруйновані логістичні ланцюги, ризики для інкасаторів, а згодом — масові відключення електроенергії.

Ключовим рішенням стала швидка адаптація та перебудова процесів. Банк збільшив частоту інкасації, відмовився від лімітів на зняття готівки навіть для карток інших банків, забезпечив понад половину відділень дизель-генераторами та обладнав усі банкомати безперебійниками. Успіх проєкту підтверджується тим, що показник NPS для банкоматної мережі є найвищим серед усіх продуктів та каналів банку, а кількість скарг значно знизилася.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням стало використання ресайклінгових банкоматів, які дозволяють іншим клієнтам знімати готівку, внесену через функцію поповнення. Це дозволило одному з таких банкоматів безперервно працювати та видавати готівку в окупованому Херсоні протягом 59 днів без інкасації. Також, у відповідь на виклики війни, банк активно розвивав партнерську мережу “Гроші на касі”, що стало додатковим каналом доступу до готівки.

Цей кейс демонструє, як фокус на потребах клієнтів, гнучкість та інноваційні підходи дозволяють не лише зберегти, а й покращити клієнтський досвід у найскладніших кризових умовах.

Кейс описує, як Нова пошта, реагуючи на гострий запит клієнтів, що виник внаслідок повномасштабного вторгнення, створила інноваційний та повністю цифровий сервіс “Інший отримувач”, який кардинально спростив та убезпечив процес передачі права на отримання посилки.

Проєкт народився з реального “болю” клієнтів: в умовах війни та вимушеної міграції люди втратили впевненість у завтрашньому дні, а разом з нею — можливість гарантовано отримати свою посилку особисто. Головною метою було створити легкий та зрозумілий інструмент, який би дозволив у кілька кліків передоручити отримання відправлення будь-якій довіреній особі, усунувши незручні та застарілі процедури.

Ключовим рішенням стала розробка та інтеграція нового сервісу в мобільний застосунок. Замість необхідності надавати документи, нотаріальні довіреності чи пересилати SMS-повідомлення, клієнту тепер достатньо вказати номер телефону довіреної особи та натиснути кнопку “Доручити”.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: сервіс не лише вирішив проблему, а й став найпопулярнішим у мобільному додатку, що призвело до значного зростання кількості його користувачів та збільшення обсягу отриманих посилок.

Особливо цікавим є те, що “Інший отримувач” є унікальною для ринку експрес-доставки інновацією, яка демонструє глибоку клієнтоорієнтованість та здатність компанії швидко реагувати на потреби, що змінюються. Проєкт не лише покращив клієнтський досвід, а й оптимізував внутрішні процеси, зменшивши навантаження на операторів та скоротивши час обслуговування.

Завдяки цьому рішенню Нова пошта ще раз підтвердила свою місію — дарувати легкість та бути надійною опорою для українців.

Цей кейс демонструє, як готельна мережа Ribas Hotels Group перетворила збір та аналіз зворотного зв’язку на ключовий інструмент підвищення лояльності гостей, зробивши його основою своєї операційної діяльності та клієнтського досвіду.

Проєкт, що є безперервним процесом, був ініційований створенням окремого “відділу турботи про гостей”, який централізовано займається збором, аналізом та реагуванням на відгуки. Головною метою було не просто реагувати на проблеми, а й використовувати зворотний зв’язок для персоналізації обслуговування, підвищення операційної ефективності та зміцнення лояльності.

Ключовим рішенням стала побудова омніканальної системи збору зворотного зв’язку, що охоплює чат-боти, опитувальники, QR-коди та особистий контакт. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням рейтингів готелів мережі на Booking.com та позитивною динамікою показника NPS.

Особливо цікавим є те, як компанія використовує зворотний зв’язок для персоналізації. На основі індивідуальних побажань сегментується аудиторія та адаптуються сервіси. Інноваційним елементом є впровадження системи “Нуль ризику” та “sorry service”, які дозволяють не просто формально вибачитися за незручності, а й перетворити потенційний негатив на позитивний досвід, перевершуючи очікування гостя.

Важливою складовою є також залучення до системи зворотного зв’язку не лише гостей, а й співробітників, що дозволяє сформувати єдину команду, орієнтовану на потреби клієнтів. Цей кейс є яскравим прикладом того, як системна та глибока робота зі зворотним зв’язком може стати фундаментом для побудови довгострокових відносин з клієнтами та запорукою успіху в конкурентному готельному бізнесі.

Цей кейс описує трансформацію контакт-центру COMFY з реактивного сервісного підрозділу на стратегічне “серце” клієнтського досвіду (CX) всієї компанії.

Пройшовши через невдалий експеримент з аутсорсингом, який призвів до втрати якості та емоційного зв’язку з клієнтом, компанія усвідомила критичну важливість власного, глибоко інтегрованого контакт-центру. Головною метою проєкту було не просто відповідати на запити, а стати центром аналізу потреб клієнтів, проактивним комунікатором та драйвером позитивних змін у всіх процесах компанії. Основною складністю було перебудувати процеси та мислення команди так, щоб контакт-центр став не “центром витрат”, а джерелом цінних інсайтів та додаткового прибутку.

Для вирішення цього завдання була розроблена комплексна стратегія, що включає три вектори: розвиток інструментів самообслуговування, оптимізацію витрат та автоматизацію. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: наприклад, частка автоматично підтверджених замовлень зросла з 30% до 65%, а час реакції на них скоротився на 30%.

Особливо цікавим у проєкті є те, як контакт-центр став справжнім постачальником зворотного зв’язку для всієї компанії, генеруючи завдання з діалогів із клієнтами та впливаючи на покращення сервісів. Важливою складовою успіху є унікальна корпоративна культура, що базується на цінностях супершвидкості, суперпростоти, самоіронії та сміливості. Цей підхід дозволяє співробітникам не просто слідувати скриптам, а бути справжніми “друзями для покупців”.

Варто відзначити, що контакт-центр став кузнею кадрів для всієї компанії, а його співробітники мають реальний вплив на впровадження нових ініціатив. Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід до розвитку контакт-центру, заснований на довірі до команди та глибокому аналізі потреб клієнтів, дозволяє створити винятковий клієнтський досвід та досягти видатних бізнес-результатів.

Цей кейс описує, як компанія “ДТЕК Сервіс” трансформувала культуру зворотного зв’язку (ЗЗ), перетворивши його з реактивного інструменту вирішення скарг на проактивний гейміфікований процес, що залучає співробітників до покращення сервісів та підвищує їхню лояльність.

Проєкт “Фідбекери” народився як відповідь на низьку культуру надання зворотного зв’язку внутрішніми клієнтами (співробітниками Групи ДТЕК), який був переважно реактивним та неконструктивним. Головною метою було не просто зібрати фідбек, а й сформувати нову проактивну культуру, підвищити обізнаність про існуючі сервіси та покращити їхню якість.

Основною складністю було залучити до участі широке коло співробітників, подолавши їхнє сприйняття сервісів як даності та небажання витрачати час на надання зворотного зв’язку.

Ключовим рішенням стала гейміфікація. Була створена гра “Фідбекери”, яка в нетиповому та захоплюючому форматі мотивувала співробітників надавати конструктивний фідбек. Успіх проєкту перевершив усі очікування: вдалося залучити близько 40% співробітників київського офісу, отримати понад 500 фідбеків та впровадити покращення у 7 основних сервісах. Показники знання та оцінки сервісів значно зросли.

Особливо цікавим є те, як гейміфікація допомогла змінити саму природу зворотного зв’язку: він став більш конструктивним, а значну його частину (32%) склали подяки. Інноваційність проєкту полягає у використанні нетипового для корпоративного середовища формату, який поєднує елементи квесту (пошук QR-кодів у різних локаціях) з розіграшем призів.

Важливою складовою успіху стала зміна “tone of voice” комунікації з “наставника” на “друга”, що створило відкриту та довірливу атмосферу. Цей кейс демонструє, як креативний та людяний підхід до збору зворотного зв’язку може не лише покращити сервіси, а й трансформувати корпоративну культуру, сформувавши спільноту “амбасадорів змін”.

Цей кейс описує, як компанія OLX трансформувала стандартний процес збору зворотного зв’язку, перетворивши звичайну оцінку задоволеності (CSAT) на потужний канал прямої емоційної комунікації між щасливими клієнтами та менеджерами підтримки.

Проєкт мав на меті не лише підсилити цінність існуючого механізму оцінювання, а й вийти за межі формального розв’язання питань, створюючи глибокий особистий зв’язок між клієнтом та брендом. Головним завданням було створити WOW-ефект та запустити “ланцюг добра”, де позитивні емоції клієнтів ставали б джерелом натхнення та мотивації для співробітників.

Основна складність полягала не в технологіях, а в креативному переосмисленні звичного процесу: потрібно було створити щось справді нове, працюючи зі звичним інтерфейсом та без великих фінансових вкладень.

Ключовим рішенням стала пропозиція клієнтам, які поставили найвищу оцінку “5”, залишити голосове повідомлення-подяку для менеджера, який їм допоміг. Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, що підтверджується як високою залученістю клієнтів (понад 40% з тих, хто ставить найвищу оцінку, залишають голосову подяку), так і, що найголовніше, значним позитивним впливом на самих співробітників. Сприйняття менеджерами власної роботи кардинально покращилося, а рівень їхньої залученості та задоволеності стабільно зріс на понад 20%.

Особливо цікавим є те, що інновація полягає не в складній технології, а в “революції думки” — простому, але супер-неочевидному рішенні запропонувати клієнту залишити голосове повідомлення саме після позитивної оцінки. На відміну від більшості систем, що фокусуються на негативі, OLX створив інструмент, який “заряджає” команду, перетворюючи подяку на справжню “емоційну батарейку”.

Крім того, цей підхід зміцнив зв’язок між клієнтом та брендом, зробивши взаємодію більш людяною та особистісною. Проєкт довів, що вдячність клієнтів є найціннішим активом, який може впливати не лише на бізнес-показники, а й на емоційний стан кожного учасника процесу.

Цей кейс описує, як державний Ощадбанк, в рамках стратегії розвитку, запустив комплексний проєкт “Управління клієнтським досвідом”, перетворивши зворотний зв’язок з пасивного інструменту на потужний драйвер для покращення продуктів, процесів та підвищення якості обслуговування.

Проєкт був ініційований у 2020 році з метою зробити “голос клієнта” впливовим та системно працювати над покращенням клієнтського досвіду. Головним завданням було створити єдиний центр збору та аналізу відгуків з усіх каналів комунікації, розробити чіткий порядок взаємодії між підрозділами та забезпечити контроль за виконанням рішень, прийнятих на основі зворотного зв’язку.

Ключовим рішенням стало створення та впровадження програмного комплексу CRM “Модуль якості”, який дозволив акумулювати та аналізувати всі звернення клієнтів. На основі аналізу були створені “карти шляху клієнта” та виявлені проблемні зони, що дозволило вдосконалити 67 процесів та продуктів і зменшити кількість скарг.

Успіх проєкту підтверджується значним зростанням ключових показників: рівень лояльності клієнтів (NPS) з 2021 року зріс, а кількість скарг за 2023 рік зменшилася на 44%.

Особливо цікавим є те, що банк розробив та впровадив внутрішній колегіальний орган (комітет), який розглядає системні проблеми та ставить завдання відповідальним службам, контролюючи їх виконання. Це свідчить про глибоку інтеграцію клієнтського досвіду в операційну діяльність банку.

Інноваційним кроком стало впровадження нового каналу комунікації — QR-кодів на робочих місцях менеджерів, що дозволяє клієнтам швидко надати відгук, а банку — оперативно реагувати. Також, у відповідь на виявлену проблему черг, було розроблено комплексний план дій, що включає як вдосконалення дистанційних каналів, так і навчання персоналу.

Цей кейс демонструє, як системний та глибокий підхід до роботи зі зворотним зв’язком може стати основою для масштабних позитивних трансформацій у великій державній установі.

Цей кейс описує, як Київстар трансформував підхід до роботи зі зворотним зв’язком, створивши внутрішню команду “дзвінків турботи” (CFL), яка перетворює негативні оцінки клієнтів на можливості для покращення сервісу та зміцнення лояльності.

Проєкт народився з розуміння, що для досягнення WOW-обслуговування та реалізації стратегії “Клієнт понад усе” необхідно не просто збирати, а глибоко аналізувати та проактивно реагувати на негативний досвід клієнтів. Головною метою було створити ефективний інструмент для роботи з детракторами, який би дозволяв не лише вирішувати їхні проблеми, але й виявляти системні “болі” для подальшого покращення продуктів та процесів.

Основною складністю було довести перевагу внутрішньої команди над аутсорсингом, забезпечивши гнучкість, глибоке розуміння продуктів та швидку реакцію.

Ключовим рішенням стало створення невеликої, але висококомпетентної команди досвідчених агентів контакт-центру, яка працює безпосередньо в структурі департаменту СЕМ (Customer Experience Management). Це дозволило забезпечити тісну взаємодію з бізнес-підрозділами та швидке впровадження змін.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: за 6 місяців роботи команда визначила 101 пропозицію для покращення, а третина клієнтів-детракторів змінили своє ставлення до компанії на позитивне після “дзвінка турботи”.

Особливо цікавим є те, що команда CFL — це не просто оператори, а справжні “агенти змін”, які мають високий рівень автономії та мотивації. Вони не лише працюють зі скаргами, а й проводять ad hoc опитування, беруть участь у “клієнтських днях” разом з топменеджментом та активно пропонують ідеї для покращення.

Інноваційність проєкту полягає у відмові від традиційного підходу, де робота з детракторами є функцією контакт-центру, на користь створення виділеної експертної команди, глибоко інтегрованої в процеси управління клієнтським досвідом. Цей кейс демонструє, як системна, емпатійна та проактивна робота з негативним зворотним зв’язком може стати потужним інструментом для трансформації клієнтського досвіду, підвищення лояльності та зміцнення іміджу компанії.

Цей кейс описує, як Райффайзен Банк трансформував свій підхід до управління клієнтським досвідом (CX), створивши комплексний процес роботи зі зворотним зв’язком, що дозволило перейти від реактивного до проактивного вирішення проблем клієнтів.

Проєкт народився з розуміння, що успіх банку напряму залежить від його здатності розуміти та задовольняти потреби клієнтів. Головною метою було створити єдиний центр збору та аналізу відгуків з усіх каналів, оновити систему реагування на звернення та побудувати систему управління скаргами.

Основна складність полягала в необхідності систематизувати та об’єднати дані з різноманітних джерел (мобільний додаток, дзвінки, соцмережі, візити до відділень), щоб отримати цілісну картину клієнтського досвіду.

Для вирішення цього завдання було створено команду Raif Help, яка розробила триетапний процес: збір даних, їх аналіз та використання. Ключовим рішенням стало створення єдиної Бази інсайтів, яка акумулює всю інформацію про клієнтський досвід, включаючи карти “болю”, карти шляху клієнта, аудіозаписи дзвінків та відео з інтерв’ю.

Успіх проєкту підтверджується тим, що новий підхід дозволив підвищити задоволеність та лояльність клієнтів, ідентифікувавши та усунувши їхні ключові “болі”.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що База інсайтів стала єдиним джерелом правди про клієнтський досвід, доступним для будь-якого співробітника банку. Це дозволило не лише оптимізувати ресурси команди CX, а й значно прискорити процес роботи з інсайтами для бізнес-підрозділів.

Важливою складовою успіху є системний підхід до аналізу: банк щомісяця будує карти “болю” як для ключових, так і для найменш популярних продуктів, що дозволяє тримати руку на пульсі всього продуктового портфелю. Цей кейс демонструє, як стратегічне використання зворотного зв’язку, підкріплене створенням єдиного та доступного інструменту, стає основою для побудови справді клієнтоорієнтованого банку.

Кейс описує, як Гаряча лінія SOCAR в умовах війни трансформувалася зі звичайного сервісного центру на точку максимальної емпатії та емоційної підтримки для клієнтів, ставши справжньою спільнотою, що підтримує один одного.

Проєкт був відповіддю на кардинальні зміни в запитах клієнтів, спричинені війною, коли на перший план вийшла потреба не лише у вирішенні практичних питань, а й в отриманні емоційної підтримки та людського розуміння. Головною метою стало не просто “обслужити”, а залишити позитивний відбиток від взаємодії, створити досвід, яким захочеться ділитися.

Основною складністю було перебудувати процеси та навчити операторів надавати такий рівень підтримки, зберігаючи при цьому високу операційну ефективність.

Ключовим рішенням стала глибока реорганізація процесу роботи зі зверненнями та впровадження додаткового навчання з психологічної підтримки для співробітників. Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: рівень вирішення звернень з першого разу зріс з 76% до 90%, час вирішення скарг скоротився з 8 до 2 днів, а 96% гостей повертаються після звернень.

Особливо цікавим є те, що компанія свідомо відмовилася від традиційних метрик, таких як тривалість розмови, на користь якості та глибини комунікації. За кожним типом звернення тепер закріплений відповідальний менеджер, що забезпечує більш особистісний підхід. Інноваційність проєкту полягає у використанні Гарячої лінії як інструменту для маркетингових досліджень та A/B-тестування, що дозволяє економити значні бюджети. Також компанія використовує штучний інтелект для оптимізації роботи та розробки адаптивних скриптів.

Цей кейс демонструє, як фокус на емпатії та людяності може не лише кардинально покращити клієнтський досвід, але й перетворити службу підтримки на потужний інструмент для зміцнення лояльності та розвитку бізнесу.

Кейс описує, як мережа аптек “Подорожник” перетворила зворотний зв’язок з клієнтами з формального процесу на потужний інструмент для покращення сервісу, зміцнення лояльності та прийняття бізнес-рішень.

Проєкт, що є філософією компанії, базується на принципі, що сфера фармації має бути відкритою і працювати для людей. Головною метою було не просто збирати відгуки, а й активно реагувати на них, демонструючи клієнтам, що їхня думка важлива і призводить до реальних змін. Компанія прагне бути в постійному контакті з клієнтами, будувати довіру та показувати, що за брендом стоять люди, які піклуються про їхнє здоров’я.

Ключовим рішенням стала розробка комплексної практики роботи зі зворотним зв’язком, яка охоплює всі можливі канали: від соцмереж та Google-карт до спеціальної кнопки в чат-боті та опитувань після покупки. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням показника NPS та тим, що понад 80% клієнтів після вирішення їхніх негативних звернень залишаються з мережею.

Особливо цікавим є те, що компанія створила окрему команду професіоналів, яка працює зі зворотним зв’язком, що підкреслює його стратегічну важливість. Інноваційним елементом є не лише збір, а й впровадження “інформативного зворотного зв’язку”, наприклад, проактивні нагадування клієнтам про необхідність поповнити запаси ліків. Це створює відчуття турботи та значно перевищує стандартні очікування.

Важливою складовою є синергія між клієнтами та командою: зворотний зв’язок не лише допомагає покращувати сервіс, але й позитивно впливає на мотивацію співробітників, які бачать результати своєї роботи та отримують позитивні відгуки. Цей кейс демонструє, як відкритість, людяність та системна робота зі зворотним зв’язком можуть стати основою для побудови міцних відносин з клієнтами та сталого розвитку бізнесу.

Цей кейс описує, як страхова компанія ARX перетворила зворотний зв’язок з клієнтами з формального процесу на стратегічний інструмент для покращення сервісу, зміцнення репутації та досягнення фінансового успіху.

Проєкт “Customer Feedback” базується на філософії “скарга як подарунок” і є довготривалою стратегією, яка бере свій початок ще з часів роботи компанії під брендом “АХА”. Головною метою є не просто збір та обробка скарг, а системний аналіз зворотного зв’язку для виявлення “сліпих зон” та вдосконалення процесів.

Основною складністю було перейти від кількох традиційних каналів зворотного зв’язку до омніканальної моделі, що охоплює близько 20 різних точок контакту, включаючи соцмережі, месенджери та додатки.

Ключовим рішенням стало створення чіткої та прозорої системи роботи зі зверненнями, яка регулюється спеціальним “Положенням” та управляється через єдину базу на платформі Jira. Це дозволяє не лише контролювати процес, а й глибоко аналізувати причини виникнення скарг та надавати пропозиції щодо покращення сервісу на рівень Правління компанії.

Успіх проєкту підтверджується тим, що загальна кількість звернень зменшується, а компанія входить до ТОП-3 серед клієнтів за сприйняттям бренду.

Особливо цікавим та інноваційним є використання унікального для України сервісу Transparent Customer Feedback (TCF) за продуктом “КАСКО. ВСЕ ВКЛЮЧЕНО”. Цей інструмент, адміністрований незалежною європейською компанією, дозволяє клієнтам оцінювати якість послуг за 5-зірковою шкалою в режимі реального часу, при цьому компанія не може модерувати чи впливати на відгуки. Це демонструє максимальну прозорість та довіру до клієнтів.

Важливою складовою є також власний мобільний застосунок MyARX, який став основним каналом для спілкування та замовлення послуг. Цей кейс є яскравим прикладом того, як системна, прозора та омніканальна робота зі зворотним зв’язком стає основою клієнтоорієнтованого бізнесу та запорукою його успіху.

Цей кейс описує, як UKRSIBBANK створив унікальну екосистему для своїх преміумменеджерів — Premium bankers club, яка перетворила стандартну мотивацію на потужний інструмент для підвищення залученості, професійного зростання та, як наслідок, якості клієнтського сервісу.

Проєкт народився з розуміння, що в основі преміального банкінгу лежить не лише продукт, а й особистість менеджера, його професіоналізм та емпатія.

Головною метою було створити таку систему мотивації, де б цінності, які менеджер транслює клієнту (відчуття власної цінності, турбота, готовність зробити екстракрок), він отримував би і всередині компанії. Основна складність полягала в необхідності створити комплексну, гнучку та довготривалу програму, яка б виходила за межі стандартних бонусів та тренінгів.

Ключовим рішенням стало створення закритої спільноти Premium bankers club, яка надає її учасникам ексклюзивні привілеї: від безкоштовної преміум-картки та дизайнерської атрибутики до участі у зовнішніх навчальних програмах та щорічних тематичних заходах із зірковими спікерами.

Успіх проєкту підтверджується значним зростанням ключових бізнес-показників: за 2023 рік приріст клієнтської бази преміумсегменту, продажі преміальних карток та банківський дохід зросли. Рівень NPS серед клієнтів преміумменеджерів є одним з найвищих на ринку.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що банк не просто мотивує, а й створює цілий світ для своїх преміум-менеджерів, де вони можуть розвиватися, обмінюватися досвідом та відчувати себе частиною елітної спільноти. Щорічна мотиваційна програма Premium Boutique з головним призом у вигляді групової подорожі до європейських країн є яскравим прикладом нематеріальної мотивації. Для вимірювання залученості був створений спеціальний комплексний показник “сила менеджера”, що є унікальним для ринку.

Цей кейс демонструє, як глибоко продумана, багатогранна система мотивації, що базується на цінностях та емоціях, може стати потужним інструментом для підвищення залученості персоналу та досягнення видатних бізнес-результатів.

Цей кейс описує, як мережа б’юті-крамниць ISEI створила унікальну та збалансовану рейтингову систему для персоналу, яка трансформувала підхід до мотивації та залученості, напряму пов’язавши якість роботи співробітників із рівнем задоволеності клієнтів.

Проєкт народився з необхідності перетворити суб’єктивні враження клієнтів (WOW-ефект) на об’єктивні та зрозумілі для персоналу показники.

Головною метою було створити прозорий інструмент, який би мотивував продавців надавати найкращий клієнтський досвід, фокусуючись на ключових аспектах, важливих для покупців у б’юті-сфері.

Основною складністю було знайти баланс між різними показниками — від знання продукту та стандартів обслуговування до чистоти в магазині та фінансових результатів — і об’єднати їх в єдину, справедливу систему оцінювання.

Ключовим рішенням стала розробка унікальної рейтингової системи, яка базується на п’яти ключових показниках: зовнішній вигляд та чистота, конверсія, виконання стандартів, приймання товару та глибина чека. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням ключових метрик: за рік індекс задоволеності клієнтів (CSI) виріс, конверсія збільшилась, а товарообіг зріс.

Особливо цікавим є те, що система оцінювання була розроблена на основі глибокого аналізу коментарів та відгуків самих клієнтів, що дозволило точно визначити, що саме для них означає “WOW-враження”.

Інноваційність проєкту полягає у створенні прозорої та незалежної системи оцінки, де задіяні різні підрозділи (відділ аудиту, товарні логісти), що виключає упередженість. Важливою складовою є гейміфікація: продавців поділено на три групи (“Зірочки”, “Мідли”, “Пасе задніх”), що створює здорову конкуренцію та мотивує до розвитку.

Цей кейс демонструє, як добре продумана та збалансована система мотивації персоналу може стати потужним інструментом для підвищення залученості команди та, як наслідок, кардинального покращення клієнтського досвіду.

Кейс описує, як мережа “Територія мінімальних цін” відповіла на виклик кардинальної зміни бізнес-процесів та універсалізації посад, створивши інноваційну гейміфіковану систему дистанційного навчання, яка дозволила швидко та ефективно адаптувати весь лінійний персонал до нових реалій.

Проєкт народився з необхідності перебудови внутрішніх процесів, зокрема переходу від моделі “продавців-консультантів” до “продавців-мерчандайзерів”. Це вимагало швидкого та безперебійного навчання всього персоналу новим стандартам, що було неможливо реалізувати за допомогою традиційних офлайн-методів.

Головною метою було створити систему, яка б дозволила швидко навчити як новачків, так і досвідчених співробітників, оптимізувати навчальний процес та заощадити час і гроші.

Ключовим рішенням стала розробка власної гейміфікованої системи дистанційного навчання. Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: рівень залученості продавців-мерчандайзерів до навчання сягнув майже 100%, а час на онлайн-навчання скоротився на третину порівняно з офлайн-форматом, що дозволило, в тому числі, зекономити бюджет.

Особливо цікавим та інноваційним є сам підхід до гейміфікації. Процес навчання перетворили на гру “Одягни покупця”, де співробітники змагаються за найкраще віртуальне вбрання для свого аватара, збираючи колекції бейджів за успішно пройдені курси. Ця ігрова механіка, доповнена віртуальними нагородами, значно підвищила інтерес та мотивацію до навчання.

Важливою складовою є також те, що система не лише навчає, а й створює єдиний інформаційний простір, підвищуючи лояльність та надаючи можливості для особистісного розвитку, наприклад, через програми підтримки ментального здоров’я.

Цей кейс демонструє, як гейміфікація може стати потужним інструментом для швидкої адаптації персоналу до змін, значно підвищуючи ефективність навчання та залученість співробітників.

Цей кейс описує, як ОТП Банк трансформував підхід до роботи зі співробітниками та клієнтами, впровадивши унікальний проєкт “ДПК²З” (Дбати Про Команду Клієнта Завжди), який зробив залученість та емпатію основою для покращення сервісу та розробки нових продуктів.

Проєкт народився з розуміння, що для покращення клієнтського досвіду необхідно, в першу чергу, чути та розуміти проблеми як клієнтів, так і власних співробітників.

Головною метою стало створення системи, в якій керівники бізнес-ліній та управління клієнтським досвідом щотижня аналізують реальні кейси та “болі”, з якими стикаються клієнти та команда, і на їх основі розробляють ефективні рішення.

Основна складність полягала в необхідності зберегти баланс між потребами клієнтів та роботою в суворому правовому полі банківської сфери.

Ключовим рішенням стало створення крос-функціональних команд, які за допомогою методології сервіс-дизайну працюють над вирішенням конкретних проблем. Цей підхід дозволив реалізувати цілу низку важливих проєктів, що значно покращили операційну ефективність та клієнтський досвід.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: зростанням залученості співробітників, підвищенням показників NPS та FCR, а також зниженням плинності персоналу до нуля.

Особливо цікавим є те, що проєкт “ДПК²З” — це не просто назва, а ціла філософія, що розшифровується як Дбати (чути, розуміти, діяти), Команда (довіра, цінності, відповідальність) та Клієнт (довгострокові відносини, Win-Win, лояльність).

Інноваційність проєкту полягає у системному підході до залучення: щотижневі зустрічі топменеджменту для розбору “болів” клієнтів та співробітників є унікальною практикою. Проєкт “Happy Customer”, в рамках якого керівники відділень обговорюють проблемні кейси, та проєкт “Взаємодія із підрозділами фінансового моніторингу” є яскравими прикладами того, як пряма комунікація та спільна робота підвищують якість сервісу та задоволеність як клієнтів, так і співробітників.

Цей кейс демонструє, як глибока залученість команди, що базується на емпатії та системній роботі зі зворотним зв’язком, може стати потужним драйвером для трансформаційних змін.

Цей кейс описує, як компанія Vodafone Retail трансформувала систему мотивації для співробітників роздрібної мережі, створивши інноваційну гейміфіковану програму “МетаВсесвіт”, яка дозволила значно підвищити їхню залученість, продуктивність та, як наслідок, покращити клієнтський досвід.

Проєкт народився з потреби знайти нові стимули для працівників фронт-офісу, які щоденно взаємодіють з клієнтами та формують їхнє враження від бренду.

Головною метою було створити таку мотиваційну систему, яка б не лише заохочувала до виконання бізнес-показників, а й надихала на проактивність та створювала атмосферу здорової конкуренції.

Основною складністю було розробити програму, яка б ефективно працювала у великій, географічно розподіленій мережі та залишалася актуальною в умовах постійних змін.

Ключовим рішенням стала гейміфікація, що поєднала продуману до дрібниць мотиваційну програму з системними показниками та справжньою грою з елементами азарту та творчості.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: лише за минулий рік магазини показали приріст ефективності на 60+%, а показники в категоріях, на яких фокусуються ігрові раунди, в середньому зростають майже на 20%.

Особливо цікавим є те, що “МетаВсесвіт” — це не просто змагання, а ціла екосистема з індивідуальними та командними челенджами, віртуальною валютою та щомісячними онлайн-зустрічами для підбиття підсумків.

Інноваційність проєкту полягає в тому, що він є гнучким і адаптується до поточних цілей компанії, фокусуючи співробітників на найважливіших на даний момент категоріях. Важливим елементом є також потужна культура визнання: переможці отримують не лише грошові призи, а й ексклюзивний мерч, а найкращий магазин — перехідний кубок, що стає маркером якості для клієнтів.

Цей кейс демонструє, як гейміфікація може стати потужним інструментом для підвищення залученості та мотивації персоналу, що безпосередньо впливає на бізнес-результати та клієнтський досвід.

Цей кейс описує, як медична мережа “Добробут” провела “внутрішню революцію сервісу”, поставивши в основу своєї роботи цінності професіоналізму, турботи та співпраці, що дозволило створити унікальний ціннісний простір як для пацієнтів, так і для співробітників.

Проєкт, що є по суті трансформацією корпоративної культури, мав на меті досягти позиції №1 у рейтингу довіри клієнтів за рівнем професіоналізму, сервісу та доступності.

Головним завданням було імплементувати цінності компанії не на словах, а в повсякденну роботу та взаємодію, зробивши “сервіс-бачення” основою всіх стандартів та алгоритмів.

Ключовим елементом трансформації стала орієнтація на сервіс, що дозволило значно покращити якість обслуговування, підвищити ефективність процесів та, як наслідок, збільшити лояльність клієнтів та конкурентоспроможність компанії. Успіх проєкту вимірюється через індекс задоволеності клієнтів (CSI), який показує стабільно високі результати.

Особливо цікавим є те, що “Добробут” розглядає своїх співробітників як ключовий ресурс та “внутрішніх клієнтів”. Компанія свідомо працює над створенням нетоксичного, розвиваючого середовища, що підтверджується високим показником eNPS. Це, в свою чергу, безпосередньо впливає на якість обслуговування пацієнтів.

Інноваційним елементом є робота Сервісного комітету, який на основі зворотного зв’язку від клієнтів постійно впроваджує зміни — від встановлення терміналів самообслуговування до створення сервісу “Tea Time” у стаціонарах.

Цей кейс демонструє, як глибока трансформація, що починається з цінностей та турботи про власних співробітників, стає фундаментом для створення виняткового клієнтського досвіду та довгострокового успіху.

Цей кейс описує, як приватний навчальний заклад “Європейський колегіум” побудував комплексну систему залученості та мотивації, яка перетворила компанію на місце, де співробітники не лише професійно зростають, але й реалізують власні бізнес-ідеї, залишаючись в компанії на довгі роки.

Проєкт, що є філософією компанії, базується на принципі, що задоволені та залучені працівники — ключовий фактор успіху. Головною метою було створити таку систему, яка б сприяла професійному та особистісному зростанню кожного співробітника, підтримувала його ініціативи та забезпечувала високий рівень мотивації.

Основна складність полягала в тому, щоб створити не просто набір інструментів, а цілісну культуру, де кожен відчуває свою причетність та цінність.

Ключовим рішенням стала розгалужена система, що охоплює всі аспекти роботи з персоналом. В її основі — принцип “вирощування” топменеджерів з лінійних співробітників, що забезпечує глибоке розуміння цінностей та процесів компанії.

Успіх проєкту підтверджується тим, що п’ята частина співробітників працюють в компанії від 5 до 20 років, а система KPI, впроваджена для різних відділів, дозволяє ефективно вимірювати та винагороджувати результати.

Особливо цікавим та інноваційним є підхід до розвитку підприємництва всередині компанії. “Ярмарок ідей” дозволяє будь-якому співробітнику запропонувати та отримати фінансування для власного проєкту, що призвело до створення нових напрямків, таких як кабінет психолога та корпоративний магазин. Компанія не створює “уявної стелі”, а навпаки, готова інвестувати та підтримувати бізнес-ідеї своїх працівників.

Важливим елементом є також система навчання, яка автоматизована через Корпоративний університет, та унікальна програма “Вчитель-експерт”, що стимулює обмін досвідом та професійне зростання.

Цей кейс демонструє, як глибока та продумана система залученості та мотивації, що базується на довірі та підтримці, може стати потужним драйвером розвитку як для співробітників, так і для компанії в цілому.

Цей кейс описує, як новостворена “Файна Клініка”, незважаючи на виклики війни, з перших днів роботи зробила ставку на формування унікальної сервісної культури та глибоку залученість команди, що дозволило досягти вражаючих результатів за короткий термін.

Проєкт, що є по суті філософією компанії, мав на меті створити медичний простір, який би руйнував звичні уявлення про клініку, де ключовими цінностями є експертиза, турбота та високий рівень сервісу.

Головним завданням було побудувати з нуля ефективну та безшовну взаємодію між медичним та немедичним персоналом, а також між клінікою та пацієнтами.

Основною складністю стало те, що клініка відкрилася вже під час повномасштабного вторгнення, що вимагало не лише реалізації бізнес-плану, а й створення атмосфери безпеки та підтримки як для пацієнтів, так і для співробітників.

Ключовим рішенням стала ставка на людей та побудову сильної внутрішньої культури. З перших днів команда фокусувалася на тому, щоб турбота про пацієнтів починалася з турботи про співробітників. Це втілилося у відсутності текучості кадрів та високому рівні рекомендацій клініки як роботодавця. Успіх проєкту підтверджується вражаючими показниками: оцінка враження після візиту — 4.95 з 5, рейтинг на Google — 5.0, а показник eNPS (лояльності співробітників) — 98%.

Особливо цікавим у проєкті є те, що пацієнтоорієнтованість пронизує всі точки контакту, навіть ті, що зазвичай залишаються поза увагою, наприклад, санітарок навчали стандартам комунікації. Для покращення взаємодії та усунення “класовості” між медиками та адміністративним персоналом були впроваджені неформальні зустрічі-бранчі.

Інноваційним елементом є проведення тематичних місяців (наприклад, місяць інклюзивності, місяць турботи), що дозволяє залучати всю команду до генерації та впровадження ідей.

Цей кейс демонструє, як фокус на залученості та мотивації команди, прозорість бізнес-процесів та щира турбота про людей дозволяють створити унікальний клієнтський досвід та досягти видатних результатів навіть у найскладніших умовах.

Цей кейс описує шлях VISUAL by EVA — інноваційного сервісу віртуальної примірки макіяжу, який трансформував клієнтський досвід у відділах декоративної косметики, вирішивши давню проблему негігієнічних та часто відсутніх фізичних тестерів.

Проєкт народився з глибокого розуміння ключового “болю” клієнтів — неможливості якісно та безпечно протестувати косметику.

Головною метою було створити зручний, швидкий та гігієнічний спосіб вибору, що дозволило б не лише вирішити проблему тестерів, але й збагатити клієнтський досвід, заощадивши час та кошти.

Початкова спроба використати готове “коробкове” рішення виявилася невдалою, оскільки продукт сприймався як іграшка і не забезпечував належної точності. Справжнім поштовхом до створення власного унікального продукту стали кризи — пандемія та повномасштабне вторгнення, які загострили потребу в гігієні, економії часу та безконтактних покупках.

Ключовим рішенням стала повна розробка in-house, що включала створення власної “лабораторії” для ретельного ручного калібрування кожного з понад 2000 товарів, аби досягти максимальної відповідності кольору та текстури.

Впровадження сервісу виявилося надзвичайно успішним: кількість сеансів віртуальної примірки стрімко зросла, а значна частина респондентів після тестування здійснює покупку. Це дозволило суттєво зменшити кількість скарг на тестери та знизити навантаження на консультантів, звільнивши їх для вирішення складніших запитів.

Особливо цікавим є те, що сервіс виконує роль “віртуального консультанта”, який не лише вирішує проблему вибору, а й інтегрований в омніканальну систему, дозволяючи замовити товар онлайн, якщо його немає в наявності.

Проєкт є яскравим прикладом фіджитального підходу, де цифрова інновація вирішує реальну офлайн-проблему, перетворюючи вибір косметики на захоплюючий та персоналізований процес. Постійне вдосконалення на основі відгуків клієнтів та персоналу підкреслює глибоку клієнтоорієнтованість компанії.

Цей кейс описує, як Samsung Electronics Ukraine створив революційний підхід до клієнтської підтримки, впровадивши преміум-сервіси віддаленого доступу Visual Support та Remote Management, які дозволяють вирішувати технічні проблеми клієнтів без їхнього візиту до сервісного центру.

Проєкт був відповіддю на потребу клієнтів у швидкому та ефективному вирішенні проблем з технікою, особливо в умовах, коли фізичне звернення до сервісу є неможливим (наприклад, перебування за кордоном).

Головною метою було не просто надавати консультації, а створити інструменти, які б дозволили оператору підтримки “бачити” проблему очима клієнта та дистанційно керувати його пристроями.

Ключовим рішенням стала розробка двох унікальних сервісів. Visual Support дозволяє за допомогою камери смартфона клієнта оглянути техніку ззовні, а Remote Management — отримати віддалений доступ до телефонів, планшетів та телевізорів для діагностики та налаштування.

Успіх проєкту підтверджується надзвичайно високими показниками задоволеності клієнтів та вирішення проблеми з першого звернення. Впровадження цих сервісів дозволило значно скоротити середній час обробки звернень та зменшити кількість ремонтів на 24-31%.

Особливо цікавим є те, що ці сервіси не лише вирішують технічні проблеми, а й створюють “WOW-ефект” та відчуття магії, як-от у випадку, коли оператор за 3 секунди розблоковує пральну машину, рятуючи клієнта від дорогого ремонту.

Інноваційність проєкту полягає у тому, що Samsung став єдиною компанією, що пропонує такий рівень віддаленої підтримки, поширюючи її навіть на українців за кордоном. Це не просто технологічне рішення, а цілісна екосистема, яка перетворює стандартну підтримку на персоналізований та емоційно насичений досвід, що значно підвищує лояльність до бренду.

Цей кейс описує, як мережа “Аптека 9-1-1” першою у фармацевтичному ритейлі України впровадила інноваційний сервіс “Телемедицина”, зробивши якісні медичні консультації доступними для кожного 24/7, незалежно від місця перебування.

Проєкт був відповіддю на стрімке зростання потреби в інноваційних та дистанційних медичних рішеннях. Головною метою було надати клієнтам можливість отримувати професійні лікарські консультації, розшифровувати аналізи, отримувати електронні рецепти та альтернативну думку щодо лікування, не виходячи з дому.

Основною складністю було створити та інтегрувати такий комплексний сервіс у вже існуючу онлайн-інфраструктуру, забезпечивши його доступність, зручність та високу якість.

Ключовим рішенням стала розробка омніканальної платформи, яка дозволяє отримати консультацію через будь-який зручний канал: телефон, чат на сайті, відеодзвінок або чат-боти у Viber та Telegram. Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: за 5 років сервісом скористалися понад 100 000 пацієнтів, попит на консультації щорічно зростає, а рівень задоволеності клієнтів має стабільно високі показники.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що “Аптека 9-1-1” не просто запустила сервіс, а й постійно його розвиває, інтегруючи нові технології та розширюючи функціонал. Було впроваджено відеоконсультування, інтеграцію з електронною системою охорони здоров’я (ЕСОЗ), можливість отримання е-рецептів за програмою “Доступні ліки” та навіть первинний дистанційний аналіз шкіри за допомогою штучного інтелекту. Це демонструє глибокий та комплексний підхід до онлайн-консультування.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як інноваційне рішення може не лише кардинально покращити клієнтський досвід, але й зробити якісну медичну допомогу доступною для кожного українця, незалежно від обставин, що є особливо важливим в умовах сьогодення.

Кейс описує, як OLX, лідер українського ринку онлайн-оголошень, трансформував свою модель підтримки клієнтів, створивши унікальну гібридну систему, що поєднує штучний інтелект, штатну службу підтримки та спільноту досвідчених користувачів-експертів.

Проєкт народився з розуміння, що в умовах постійного зростання кількості звернень, традиційна модель підтримки, яка базується на нескінченному розширенні штату, є неефективною, а стандартні автоматизації не можуть впоратися з різноманітністю та складністю запитів.

Головною метою було знайти інноваційне рішення, яке б дозволило надавати швидкі та якісні відповіді, не збільшуючи при цьому ресурси власної служби підтримки.

Ключовим рішенням стало партнерство з компанією Guuru та створення унікального для України формату, де на запити користувачів в чаті відповідають інші, спеціально відібрані досвідчені користувачі OLX (експерти Guuru). Успіх проєкту перевершив усі очікування: рівень задоволеності клієнтів, які спілкувалися з експертами Guuru, виявився навіть вищим, ніж у тих, хто спілкувався зі штатною службою підтримки. Крім того, до 70% звернень тепер закриваються без залучення внутрішніх ресурсів, а витрати на підтримку в цьому каналі в 10 разів менші.

Особливо цікавим є те, що це рішення є ідеальним поєднанням штучного інтелекту та людської експертизи. Смарт-бот вирішує найпростіші запитання, а складніші розподіляє між спільнотою Guuru та штатною службою підтримки, яка може зосередитися на найскладніших кейсах.

Інноваційність проєкту полягає у тому, що OLX першим в Україні використав такий формат, перетворивши лояльних клієнтів на амбасадорів бренду та частину системи підтримки.

Цей кейс демонструє, як нестандартний підхід, що базується на довірі до власної спільноти та використанні сучасних технологій, може не лише радикально підвищити ефективність клієнтського сервісу, але й створити “роботу мрії” для своїх найвідданіших користувачів.

Цей кейс описує, як компанія “Агросем”, експерт в аграрних технологіях, трансформувала свій клієнтський досвід, впровадивши інноваційні проактивні сервіси на базі технологій John Deere, що дозволило фермерам працювати безперебійно та ефективно, уникаючи простоїв та зайвих витрат.

Проєкт “Сервіс на випередження” народився з глибокого розуміння “болів” фермерів: будь-яка несподівана поломка техніки в полі під час сезону може призвести до величезних збитків.

Головною метою було створити систему, яка б не просто реагувала на проблеми, а попереджала їх, забезпечуючи максимальний термін безвідмовної роботи техніки.

Основною складністю було змінити парадигму з реактивного на проактивний сервіс та інтегрувати складні технології в щоденну роботу як власної сервісної служби, так і клієнтів.

Ключовим рішенням стало впровадження двох найсучасніших сервісів точного землеробства: Connected Support та Farmsight Service. Ці інструменти дозволяють дистанційно моніторити стан техніки, заздалегідь передбачати можливі несправності, надавати віддалену підтримку з налаштування та навіть навчати механізаторів.

Успіх проєкту підтверджується тим, що клієнти отримали головне — попередження проблем, що дозволило їм значно заощадити на початкових витратах (паливо, насіння, добрива) та збільшити продуктивність.

Особливо цікавим є те, як компанія змінила саму філософію сервісу, назвавши свою промокампанію “Звільни час на здійснення мрій”. Це підкреслює, що інноваційні технології допомагають фермеру не лише заробляти більше, а й знаходити баланс між роботою та особистим життям.

Інноваційність проєкту полягає в тому, що “Агросем” не просто продає техніку, а створює на її базі комплексне рішення, що включає інтелектуальні технології та експертний сервіс. Цей кейс демонструє, як трансформація клієнтського досвіду через впровадження проактивних, технологічних рішень може стати потужною конкурентною перевагою та основою для побудови довгострокових, довірливих відносин з клієнтами.

Цей кейс описує, як постачальник електроенергії YASNO трансформував складний та бюрократизований процес зміни постачальника для малого та середнього бізнесу, створивши унікальний для українського ринку повністю цифровий продукт “Бізнес онлайн”.

Проєкт народився з глибокого дослідження потреб бізнес-клієнтів, яке показало, що більшість з них не користуються своїм правом вибору постачальника через складність, тривалість та непрозорість існуючих процедур.

Головною метою було створити повністю онлайн-платформу, яка б дозволила бізнесу змінити постачальника за лічені хвилини, без жодних паперів та візитів до офісу.

Основною складністю було не лише розробити технологічне рішення, а й домогтися змін у законодавстві для легалізації онлайн-верифікації клієнтів.

Ключовим рішенням стало створення онлайн-платформи, що поєднує кілька інноваційних аспектів: повністю цифровий процес укладання договору, спеціальну лінійку тарифних планів з фіксованою на 3-6 місяців ціною та просту онлайн-оплату.

Успіх проєкту підтверджується тим, що 96% клієнтів, які обрали “Бізнес онлайн”, пролонгують свої контракти, а обсяг продажів електроенергії в цьому сегменті зріс утричі за 9 місяців.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що YASNO не просто оцифрувала існуючий процес, а повністю його переосмислила, створивши продукт, аналогів якому немає на українському ринку. Це включає не лише технічну реалізацію, а й успішне лобіювання змін до законодавства.

Важливою складовою проєкту є креативна маркетингова кампанія “Видихай!”, яка влучно передала головну емоційну перевагу продукту — позбавлення від рутини та стресу.

Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння “болів” клієнтів та сміливий, інноваційний підхід можуть не лише трансформувати клієнтський досвід, а й змінити правила гри на цілому ринку.

Цей кейс описує, як Academy of Advanced Aesthetics трансформувала підхід до взаємодії з лікарями, створивши унікальний для галузі конгрес Doc Tok, що перетворив маловідомих лікарів на зірок-спікерів та лідерів думок.

Проєкт народився з потреби лікарів ділитися своїми унікальними клінічними кейсами та розвивати особистий бренд, чому перешкоджала обмежена можливість виступати на великих конгресах, де зазвичай домінують визнані експерти.

Головною метою було створити платформу для маловідомих лікарів з унікальним досвідом, дати їм можливість проявити себе, поділитися знаннями та підвищити власну експертність.

Основною складністю був виклик, пов’язаний із залученням аудиторії на виступи невідомих спікерів, а також необхідність ретельної підготовки та підтримки самих лікарів, які часто не мали досвіду публічних виступів.

Ключовим рішенням стала повна підтримка спікерів з боку компанії: від допомоги у підготовці презентацій та репетицій до створення персоналізованих афіш та активного маркетингового просування. Успіх проєкту перевершив очікування: з 2021 року було проведено шість успішних конгресів, які відкрили нові можливості для десятків лікарів — вони стали тренерами, створили власні освітні проєкти та значно підвищили свою впізнаваність.

Особливо цікавим є те, як проєкт трансформував не лише кар’єри окремих лікарів, а й саму компанію. Участь у конгресі стала для багатьох першим кроком до подальшої співпраці з Академією. В умовах війни конгреси набули нового значення, ставши майданчиком для обміну досвідом у лікуванні тяжко поранених пацієнтів та військових.

Інноваційність проєкту полягає у створенні нової парадигми клієнтського досвіду, де компанія не просто продає продукт, а інвестує в розвиток своїх клієнтів, створюючи для них простір для реалізації та професійного зростання. Цей кейс демонструє, як віра в потенціал своїх клієнтів та готовність підтримувати їх на кожному кроці можуть призвести до трансформаційних змін для всієї галузі.

Цей кейс описує, як Райффайзен Банк, зіткнувшись із викликами воєнного часу, трансформував процес міжнародних розрахунків для бізнес-клієнтів, впровадивши інноваційний сервіс SWIFT GPI для трекінгу платежів, що значно підвищило прозорість та швидкість операцій.

Проєкт був відповіддю на гостру потребу бізнес-клієнтів, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю, у швидких, прозорих та контрольованих міжнародних розрахунках. В умовах війни та постійних змін у законодавстві клієнтам було критично важливо розуміти, де знаходиться їхній платіж та чи успішно він зарахований.

Головною метою було надати клієнтам сервіс “під ключ”, який би забезпечив повну прозорість руху коштів та мінімізував необхідність звернень до банку.

Ключовим рішенням стало впровадження сервісу SWIFT Global Payment Innovation (GPI) в систему інтернет-банкінгу. Це дозволило клієнтам в режимі онлайн відслідковувати повний маршрут свого платежу, бачити статус його обробки в банках-кореспондентах та отримувати інформацію про комісії.

Успіх проєкту підтверджується тим, що кількість запитів на гарячу лінію щодо міжнародних платежів знизилася на 50%, а комісійний дохід банку від валютних операцій зріс.

Особливо цікавим є те, що банк досяг “Вау-ефекту”, про що свідчать відгуки клієнтів: “Прозоро! Я бачу, що мій платіж вже в банку в Нью-Йорку”. Інноваційність рішення полягає у глибокій інтеграції передового світового стандарту у власну систему інтернет-банкінгу та адаптації його до потреб українського бізнесу.

Для розробки сервісу використовувалася методологія Design Thinking: було проведено понад 35 глибинних інтерв’ю з клієнтами та співробітниками банку, створено карти стейкхолдерів, персони та клікабельні прототипи, які тестувалися з реальними користувачами.

Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння “голосу клієнта” та впровадження передових технологій дозволяють не лише вирішити нагальні проблеми бізнесу, але й значно покращити клієнтський досвід та зміцнити лідерські позиції на ринку.

Цей кейс описує, як мережа магазинів “Аврора мультимаркет”, зіткнувшись із проблемою неактуальних цінників, розробила власний, унікальний для ринку продукт — сканер цін “Аврорчик”, який не лише вирішив початкову проблему, а й став потужним інструментом для покращення клієнтського досвіду та підвищення продажів.

Проєкт народився з “болю” як клієнтів, так і співробітників: часті переоцінки призводили до невідповідності цін на полицях та на касі, що викликало конфлікти та псувало враження від покупки. Існуючі на ринку рішення були або занадто дорогими, або недостатньо ефективними.

Головною метою було створити власний продукт, який би відповідав критеріям швидкого масштабування, легкого впровадження та здатності до модернізації.

Ключовим рішенням стала розробка власного прайс-чекера “Аврорчик”, який, на відміну від аналогів, не лише показує ціну, а й надає повну інформацію про товар, акції та його вигляд в упаковці.

Успіх проєкту перевершив усі очікування: початковий негативний фідбек швидко змінився на захоплення, а “Аврорчик” став незамінним інструментом як для покупців, так і для працівників магазину.

Особливо цікавим та інноваційним є те, як просте, на перший погляд, рішення трансформувалося та отримало нові функції. “Аврорчики” стали рекламними носіями, демонструючи трейдові пропозиції, що збільшило продажі. Їхній функціонал розширили до системи контролю робочого часу співробітників (“Check-in”/”Check-out”). Наразі компанія розробляє інклюзивну версію для людей з порушеннями слуху та спеціальну версію для дитячих товарів з гейміфікацією.

Важливим відкриттям стало те, що фізичний контакт з товаром під час сканування підвищує ймовірність його покупки. Цей кейс демонструє, як інноваційне рішення, що народилося з операційної потреби, може стати не просто технологією, а новим стандартом взаємодії з покупцем, який визначає майбутнє роздрібної торгівлі.

Цей кейс описує, як банк ПУМБ, зіткнувшись із викликами повномасштабної війни, повністю трансформував процес рекрутингу респондентів для досліджень, перетворивши його з аутсорсингового на потужний внутрішній інструмент, що зміцнює зв’язок з клієнтами та покращує якість продуктів.

Проєкт “Рекрутинг ПУМБ – це більше ніж рекрутинг” народився з необхідності оптимізувати бюджети та глибше зрозуміти потреби клієнтів, які кардинально змінилися з початком війни.

Головною метою було не просто знайти респондентів, а побудувати з ними довірливі та безпечні відносини, враховуючи болі як внутрішнього замовника, так і зовнішнього клієнта.

Основною складністю було з нуля створити власний, ефективніший за агентський, процес, особливо в умовах, коли люди боялися ділитися будь-якою інформацією, а банк мав переорієнтуватися на нові для себе регіони.

Ключовим рішенням стала побудова безшовного та емпатійного процесу рекрутингу власними силами. Це дозволило не лише значно підвищити якість респондентів та response rate порівняно з агентствами, а й зменшити до нуля кількість скарг на шахрайство. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням рівня довіри до бренду та позитивною динамікою індексу NPS.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що банк перетворив рекрутинг з утилітарної функції на інструмент побудови лояльності та позитивної репутації. Залучаючи клієнтів до досліджень та винагороджуючи їх за участь, банк демонструє, що їхня думка є надзвичайно важливою. Важливою складовою успіху є прямий контакт співробітників банку з клієнтами, що дозволяє отримувати зворотний зв’язок з перших вуст.

Цей кейс демонструє, як інноваційний підхід до, здавалося б, допоміжного процесу може стати потужним драйвером для всієї компанії, посилюючи емпатію та взаєморозуміння між банком та його клієнтами.

Цей кейс описує, як страхова компанія VUSO трансформувала традиційний продукт КАСКО, створивши інноваційний “консьєрж-сервіс” під назвою “WOW КАСКО”, який повністю змінює клієнтський досвід у врегулюванні збитків.

Проєкт був відповіддю на застарілий та незручний для клієнта процес автострахування, який не вирішував його головних “болів”: нестачі часу, паперової тяганини та необхідності самостійно контролювати процес ремонту на СТО.

Головною метою було не просто виплатити компенсацію, а взяти на себе абсолютно всі турботи, пов’язані з відновленням автомобіля, забезпечивши клієнту якісний ремонт у зрозумілий термін.

Основна складність полягала в необхідності повністю переосмислити зону відповідальності страхової компанії та збудувати нові бізнес-процеси, що охоплюють увесь цикл ремонту.

Ключовим рішенням стало створення продукту, де з моменту звернення до контакт-центру VUSO бере на себе всі турботи: від виїзду сервіс-менеджера на місце ДТП до доставки відремонтованого та чистого автомобіля у зручне для клієнта місце. Успіх проєкту підтверджується стрімким зростанням популярності “WOW КАСКО”: за пів року кількість клієнтів зросла до майже 1000 на місяць.

Особливо цікавим є те, що компанія свідомо змінила парадигму: клієнту потрібні не гроші, а відремонтоване авто. Це дозволило створити сервіс, який позбавляє клієнта виснажливої рутини та дає змогу “просто забути про проблему”.

Інноваційність проєкту полягає у поєднанні страхування з повноцінним консьєрж-сервісом, що є унікальним для українського ринку. “WOW-ефекту” вдається досягти завдяки дрібницям, які перевершують очікування, наприклад, поверненням автомобіля після “СПА-процедур”.

Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння потреб клієнтів та сміливість вийти за межі традиційних послуг можуть створити справді інноваційне рішення та забезпечити лідерські позиції на ринку.

Цей кейс описує, як група компаній “КВІТКА”, що спеціалізується на продажу та обслуговуванні електро- та бензоінструментів, створила мобільний додаток КВІТКА APP — революційне CX-рішення, яке кардинально трансформувало взаємодію клієнтів із сервісними центрами.

Проєкт народився з розуміння ключової проблеми клієнтів: при зверненні до сервісного центру вони часто стикаються з “інформаційним вакуумом”, втрачаючи контроль над процесом ремонту.

Головною метою було створити унікальне CX-рішення, яке б надало користувачам повний контроль над своїми ремонтами, історією обслуговування та гарантійними зобов’язаннями, перетворивши складний та непрозорий процес на простий та зручний.

Основна складність полягала в необхідності не просто оцифрувати існуючі процеси, а повністю їх переосмислити, створивши комплексне рішення, що забезпечить неперервність робочих процесів для клієнта.

Ключовим рішенням стала розробка мобільного застосунку, який дозволяє в кілька кліків створити замовлення на ремонт, відстежувати його статус, оплачувати та обирати зручний спосіб доставки.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами тестування на фокус-групах: час циклу ремонту скоротився майже на 20%, час комунікації з адміністраторами — на 91%, а рівень задоволеності клієнтів зріс.

Особливо цікавим є те, що КВІТКА АРР — це не просто застосунок для ремонту, а повноцінна екосистема для управління “парком інструментів” як для приватних, так і для бізнес-користувачів. Додаток автоматично підтягує нові покупки та гарантійні талони, зберігає історію ремонтів та надає доступ до корисного контенту.

Інноваційність проєкту полягає у глибокій інтеграції з внутрішньою CRM-системою та автоматизації 70+% внутрішніх процесів, що значно підвищило ефективність роботи сервісних центрів.

Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння “болів” клієнта та сміливе технологічне рішення можуть не лише радикально покращити клієнтський досвід, але й стати потужним інструментом для залучення нових клієнтів та зміцнення лідерських позицій на ринку.

Цей кейс описує, як енергетична компанія KNESS трансформувала процес управління енергетичними активами, перетворивши внутрішній інструмент моніторингу PV.SCADA на самостійний, клієнтоорієнтований продукт, що став лідером на ринку.

Проєкт народився з внутрішньої потреби диспетчерського центру KNESS в ефективному та простому інструменті для моніторингу сонячних електростанцій, оскільки існуючі на ринку рішення були складними та негнучкими.

Головною метою було створити власну кастомізовану систему, яка б дозволила не лише задовольнити власні потреби, а й запропонувати її клієнтам — власникам об’єктів відновлюваної енергетики.

Основна складність полягала в необхідності розробити продукт, який би однаково ефективно вирішував завдання і внутрішніх користувачів (диспетчерів), і зовнішніх (власників СЕС, технічного персоналу).

Ключовим рішенням стала розробка PV.SCADA як багатофункціонального програмно-апаратного комплексу, який пропонує цілодобовий контроль та аналіз роботи електростанції у зручному форматі. Успіх проєкту підтверджується тим, що час виявлення аварійної зупинки обладнання зменшився на 90%, що значно мінімізувало фінансові втрати клієнтів. Крім того, продукт отримав високі оцінки лояльності (NPS) та задоволеності (CSI) від користувачів.

Особливо цікавим є те, що PV.SCADA еволюціонував у три різні продукти: інструмент для власного диспетчерського центру, “онлайн-журнал” для контролю якості послуг та окремий сервісний продукт для клієнтів.

Інноваційність проєкту полягає у глибокій автоматизації, що дозволяє не лише моніторити, а й оперативно реагувати на команди операторів енергосистем, мінімізуючи штрафні санкції. Важливою складовою успіху є постійна співпраця з користувачами: продукт пройшов шість етапів модернізації на основі їхніх відгуків. Компанія також впровадила власну нейромережу на основі ШІ для автоматичного пошуку дефектів, що значно обмежило участь людини в рутинних процесах.

Цей кейс демонструє, як внутрішня потреба, помножена на глибоке розуміння клієнтського досвіду та інноваційний підхід, може перерости у трансформаційне бізнес-рішення.

Цей кейс описує, як бренд жіночої білизни brabrabra трансформував свою програму лояльності та клієнтський досвід, перетворивши їх на комплексну систему турботи, що виходить далеко за межі покупки.

Проєкт “Турбота в дії” був відповіддю на усвідомлення компанії, що для сучасної жінки недостатньо просто створювати комфортну білизну — необхідно активно підтримувати її та спрощувати взаємодію з брендом.

Головною метою було покращити досвід взаємодії та перевиконати очікування клієнтки, запропонувавши їй не лише продукт, а й цілу екосистему сервісів, що роблять її життя комфортнішим. Основною складністю було об’єднати дані з різних каналів (онлайн, офлайн, соцмережі), щоб створити справді персоналізовану систему.

Ключовим рішенням стала трансформація програми лояльності у трирівневу “Програму турботи”, яка пропонує не лише кешбек, а й цілий спектр унікальних послуг, таких як повернення білизни, що не підійшла, її утилізація, безкоштовна доставка та спеціальні пропозиції.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: за рік кількість клієнтів з двома та більше покупками зросла вдвічі, коефіцієнт повторних покупок збільшився, а конверсія з розсилок значно покращилася.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що бренд закрив повний цикл взаємодії з клієнтом: від онлайн-визначення правильного розміру за допомогою авторського методу “ІКП” (індекс комфортної посадки) до зручної утилізації старої білизни. Важливою складовою успіху стала глибока персоналізація: завдяки сегментації та аналізу покупок, бренд створює цільові розсилки та спецпропозиції, що значно підвищує їхню релевантність.

Цей кейс демонструє, як трансформація програми лояльності та створення екосистеми сервісів, що базуються на глибокому розумінні “болів” та потреб аудиторії, може не лише значно покращити клієнтський досвід, а й призвести до вражаючих бізнес-результатів.

Цей кейс описує, як українська B2B SaaS компанія Kwizbot розробила інноваційний сервіс FastLine, що використовує передові великі мовні моделі (LLM) для повної автоматизації процесу обслуговування клієнтів, трансформуючи роботу контакт-центрів.

Проєкт виник у відповідь на запит великих корпоративних клієнтів (таких як ДТЕК, Уклон, Megogo) на вирішення ключових бізнес-задач: підвищення ефективності служби підтримки, прискорення відповідей на запити та необхідність об’єднувати дані з різних систем для надання ґрунтовної відповіді.

Головною метою було створити IT-продукт, який би перевершив світові аналоги за якістю роботи та швидкістю впровадження. Основною складністю стало подолання обмежень існуючих LLM, таких як генерація некоректного контенту (“галюцинації”) та високі витрати на їхнє навчання.

Ключовим рішенням стало застосування та значне вдосконалення методології Retrieval-Augmented Generation (RAG), що дозволило інтегрувати великі мовні моделі з динамічною базою знань компанії-клієнта, забезпечивши генерацію точних та релевантних відповідей.

Успіх проєкту підтверджується вражаючими результатами: час відповіді на запити клієнтів скоротився на 80%, кількість повторних звернень зменшилася на 20%, а рівень задоволеності клієнтів та вирішення проблем з першого звернення значно зросли.

Особливо цікавим є те, що FastLine не лише автоматизує рутинні запити, звільняючи операторів для вирішення складніших та емоційних звернень, але й змінює їхню роль, роблячи роботу більш значущою.

Інноваційність проєкту полягає у створенні унікального українського IT-продукту, який завдяки no-code інструментам та гнучкому інтерфейсу дозволяє швидко інтегруватися з різними корпоративними системами.

Цей кейс демонструє, як трансформаційне CX-рішення на базі ШІ може радикально покращити управління клієнтським досвідом, підвищити конкурентоспроможність компанії та її клієнтів.

Цей кейс описує, як ДТЕК Мережі в умовах безпрецедентної кризи, спричиненої масованими обстрілами енергоінфраструктури, створила з нуля унікальний цифровий сервіс для інформування клієнтів про відключення світла, який трансформував клієнтський досвід та став зразком кризової комунікації.

Проєкт був відповіддю на унікальну кризову ситуацію, коли через дефіцит потужності виникла необхідність впроваджувати стабілізаційні відключення.

Головною метою було оперативно повідомити мільйони клієнтів про графіки, щоб зменшити соціальну напругу та надати людям можливість планувати своє життя.

Основна складність полягала в тому, що такого сервісу не існувало ніде у світі, а рішення потрібно було створювати в екстремальних умовах, коли кількість звернень до контакт-центру зростала в десятки разів.

Ключовим рішенням стала розробка та впровадження сервісу перевірки відключень у чат-ботах, який став вершиною швидкої діджитал-трансформації. Після кількох ітерацій — від незручних PDF-файлів до пошуку на сайті — компанія створила ідеальний сервіс “в одній кнопці”.

Успіх проєкту підтверджується тим, що чат-боти взяли на себе основний потік звернень, а кількість їхніх підписників зросла в 1,5 рази за рік.

Особливо цікавим є те, що сервіс не лише надає інформацію, а й дозволяє клієнтам подати заявку про відсутність світла, яка автоматично потрапляє до диспетчерів. Це стало можливим завдяки глибокій інтеграції з внутрішніми ІТ-системами, що усунуло людський фактор та розвантажило інші канали комунікації.

Інноваційність проєкту полягає у створенні абсолютно нового для світової практики сервісу в умовах війни, який, до того ж, має проактивну функцію — чат-бот сам надсилає попередження про можливі відключення.

Цей кейс демонструє, як криза може стати поштовхом до трансформаційних рішень, які не лише вирішують нагальну проблему, а й створюють новий стандарт клієнтського сервісу.

Цей кейс описує, як агропромислова компанія Kernel, лідер українського ринку соняшникової олії, трансформувала свої бізнес-процеси та клієнтський досвід у відповідь на індивідуальний запит ключового стратегічного клієнта.

Проєкт був ініційований запитом від одного з найбільших у світі виробників харчових продуктів на постачання нового для Kernel продукту — високоолеїнової соняшникової рафінованої олії з унікальною рецептурою та спеціальними умовами зберігання.

Головною метою стало не просто задовольнити цей запит, а й використати його як поштовх для стратегічних змін: вийти на новий ринок, розробити продукт з високою доданою вартістю та побудувати довгострокове партнерство.

Основною складністю було те, що компанія не мала досвіду виробництва та логістики саме такого продукту, що вимагало значної модернізації обладнання, розробки нової рецептури та адаптації технологічних процесів.

Для вирішення цього завдання була створена крос-функціональна команда, яка протягом року працювала над повним циклом проєкту — від пошуку якісної сировини до модернізації лінії виробництва та логістики.

Успіх проєкту підтверджується не лише успішним запуском та першими відвантаженнями наприкінці 2023 року, але й значними стратегічними результатами: підписанням довгострокової угоди, акредитацією заводу клієнтом, що відкрило шлях до співпраці з іншими його виробничими майданчиками, та запуском аналогічних продуктів для інших клієнтів.

Особливо цікавим є те, як запит одного клієнта став каталізатором для трансформації цілого напрямку бізнесу. Компанія не просто виконала замовлення, а й використала цей досвід для виходу в нові сегменти ринку (Food Service), розширення асортименту та підвищення маржинальності.

Проєкт є яскравим прикладом “win-win” стратегії, де глибоке розуміння та ефективне задоволення потреб клієнта призводить не лише до його лояльності, а й до отримання компанією значного додаткового прибутку та зміцнення репутації на ринку.

Цей кейс демонструє, як клієнтоорієнтованість, що пронизує всі етапи від виробництва до логістики, може стати драйвером інновацій та довгострокового зростання.

Цей кейс описує, як банк ПУМБ здійснив справжню “революцію” у наймасовішій банківській операції — карткових переказах, перетворивши її на швидкий, простий та інтуїтивно зрозумілий процес, що повністю відповідає потребам та очікуванням клієнтів.

Проєкт був ініційований через стагнацію кількості переказів, незважаючи на найвигідніші тарифи на ринку. Глибокі дослідження виявили численні “болі” клієнтів: незрозумілий інтерфейс, довгий шлях до здійснення операції, відсутність важливої інформації, наприклад, ПІБ отримувача, та неможливість додати коментар.

Головною метою було не просто виправити ці недоліки, а повністю трансформувати функціонал, щоб “закохати” користувачів у процес переказів у ПУМБ Online.

Ключовим рішенням став повний рефакторинг процесу, що базувався на даних, отриманих з десятків глибинних інтерв’ю. Команда істотно покращила таймінги та зменшила кількість кліків.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: за три місяці після запуску переказів за номером телефону їхня частка сягнула більше третини, довівши готовність клієнтів змінювати звички заради зручності. Загалом трансформація призвела до зростання кількості унікальних клієнтів, що користуються сервісом, та збільшення середньої кількості переказів на одного клієнта.

Особливо цікавим та інноваційним є те, що ПУМБ, спільно з іншими банками, став одним із перших в Україні, хто реалізував принципи Open Banking, налагодивши обмін даними (ПІБ отримувача та коментар) при переказах між різними банками. Це стало значним кроком уперед для всього ринку. Також, реагуючи на потреби клієнтів в умовах війни, було додано функціонал валютних переказів між родичами.

Проєкт демонструє, як системний підхід, що базується на глибокому розумінні клієнтського досвіду та сміливості повністю перебудовувати навіть наймасовіші процеси, може призвести до революційних змін та значного покращення ключових бізнес-показників.

Цей кейс описує трансформацію Служби турботи маркетплейсу нерухомості DIM.RIA з мультибрендового контакт-центру на спеціалізовану, проактивну команду, що надає безшовний та WOW-сервіс для покупців та продавців нерухомості.

Проєкт був ініційований у відповідь на необхідність глибокої експертизи в специфічній галузі нерухомості, якої бракувало в універсальній службі підтримки.

Головною метою було створити такий сервіс, де клієнт отримує вичерпну допомогу в одному місці, без переведення між різними командами. Команда мала на меті не просто реагувати на звернення, а аналізувати та проактивно закривати потреби клієнтів, перебільшуючи їхні очікування.

Основна складність полягала в необхідності перебудувати бізнес-процеси, автоматизувати їх та надати клієнт-менеджерам більше повноважень для самостійного вирішення питань.

Ключовим рішенням стала трансформація універсальної команди на спеціалізовану команду турботи DIM.RIA, що дозволило поглибити експертизу та впровадити безшовний сервіс. Успіх проєкту підтверджується підвищенням лояльності клієнтів завдяки спрощенню інтерфейсів та скороченню часу на вирішення їхніх питань. Для досягнення цілей було залучено чотири команди: службу турботи, розробку, продажі та координаторів, що сприяло взаємному навчанню та глибокому розумінню продукту.

Особливо цікавим є те, що трансформація супроводжувалася переходом від ІТ-орієнтованої до клієнтоорієнтованої моделі, що передбачає проведення глибоких досліджень потреб клієнтів. Було виділено окрему роль старшого клієнт-менеджера як сполучної ланки між клієнтом та продуктовою командою.

Інноваційним кроком є заплановане впровадження AI-асистента та нові функції, такі як додавання оголошення та перевірка нерухомості по відео.

Цей кейс демонструє, як стратегічна трансформація служби підтримки, заснована на поглибленні експертизи та впровадженні безшовних процесів, може стати драйвером для покращення клієнтського досвіду та підвищення лояльності на висококонкурентному ринку.

Цей кейс описує трансформацію контакт-центру COMFY з реактивного сервісного підрозділу на стратегічне “серце” клієнтського досвіду (CX) всієї компанії.

Пройшовши через невдалий експеримент з аутсорсингом, який призвів до втрати якості та емоційного зв’язку з клієнтом, компанія усвідомила критичну важливість власного, глибоко інтегрованого контакт-центру.

Головною метою проєкту було не просто відповідати на запити, а стати центром аналізу потреб клієнтів, проактивним комунікатором та драйвером позитивних змін у всіх процесах компанії.

Основною складністю було перебудувати процеси та мислення команди так, щоб контакт-центр став не “центром витрат”, а джерелом цінних інсайтів та додаткового прибутку.

Для вирішення цього завдання була розроблена комплексна стратегія, що включає три вектори: розвиток інструментів самообслуговування, оптимізацію витрат та автоматизацію. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: наприклад, частка автоматично підтверджених замовлень зросла вдвічі, а час реакції на них скоротився на 30%.

Особливо цікавим у проєкті є те, як контакт-центр став справжнім постачальником зворотного зв’язку для всієї компанії, генеруючи завдання з діалогів із клієнтами та впливаючи на покращення сервісів.

Важливою складовою успіху є унікальна корпоративна культура, що базується на цінностях супершвидкості, суперпростоти, самоіронії та сміливості. Цей підхід дозволяє співробітникам не просто слідувати скриптам, а бути справжніми “друзями для покупців”. Варто відзначити, що контакт-центр став кузнею кадрів для всієї компанії, а його співробітники мають реальний вплив на впровадження нових ініціатив.

Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід до розвитку контакт-центру, заснований на довірі до команди та глибокому аналізі потреб клієнтів, дозволяє створити винятковий клієнтський досвід та досягти видатних бізнес-результатів.

Кейс описує, як контакт-центр Нової пошти трансформувався, щоб дати клієнту значно більше, ніж просто інформацію про доставку, ставши центром емпатії, персоналізації та вирішення нестандартних проблем.

Проєкт “Від Контакт Центру до Команди турботи” був відповіддю на потребу клієнтів у більш глибокій та людяній взаємодії. Головною метою було не просто закривати запити, а робити клієнта щасливим, перевершуючи його очікування та нейтралізуючи негатив. Для цього були впроваджені спеціальні програми, такі як “Sorry Program” для компенсації за помилки та “Дію серцем” для вирішення питань, що не належать до прямої компетенції компанії.

Основною складністю було навчити тисячі співробітників діяти з емпатією та креативністю, виходячи за межі стандартних інструкцій.

Ключовим рішенням стало надання співробітникам широких повноважень для самостійного вирішення проблем клієнта “тут і зараз”, без необхідності переадресації. Це, в поєднанні з постійним збором та аналізом зворотного зв’язку, дозволило реалізувати понад 600 пропозицій від клієнтів лише за 2023 рік. Успіх проєкту підтверджується значним покращенням операційних показників: середній час очікування на лінії та в чатах скоротився в рази.

Особливо цікавим є те, що контакт-центр перетворився на “друга, адвоката та чарівника” для клієнта. Співробітники не бояться брати на себе відповідальність і вирішувати найрізноманітніші проблеми: від пошуку ліків для бабусі до організації доставки квітів для пораненого військового. Цей підхід, названий “Дію серцем”, став філософією компанії.

Інноваційність проєкту полягає у впровадженні технологічних рішень, таких як цифрова помічниця Єва, що обробляє частину звернень, та розширена програма компенсацій “Sorry Program”. Цей кейс демонструє, як фокус на емпатії та надання повноважень співробітникам перетворює контакт-центр на потужний інструмент для створення виняткового клієнтського досвіду та зміцнення лояльності.

Цей кейс описує, як контакт-центр медичної мережі “Добробут” трансформувався з сервісного центру, що реагує на запити, на проактивний аналітичний хаб, який керує клієнтським досвідом та впливає на бізнес-рішення всієї компанії.

Проєкт, що є безперервним процесом вдосконалення, мав на меті створити найкращий клієнтський досвід на першому та найважливішому етапі взаємодії пацієнта з клінікою, адже 70% візитів починаються саме з дзвінка в контакт-центр.

Головним завданням було не лише забезпечити високу якість обслуговування, а й глибоко аналізувати потреби клієнтів, щоб перевищувати їхні очікування. Основна складність полягала в необхідності перейти від простої фіксації звернень до аналізу причин відмов та проактивного управління попитом на медичні послуги.

Ключовим рішенням стало впровадження системи мовної аналітики та нового показника — індексу задоволеності клієнтів (CSI), що дозволило детально аналізувати кожну розмову та виявляти зони для покращення.

Успіх проєкту підтверджується значним зростанням операційних показників, таких як рівень доступності операторів (SL) та конверсія дзвінка в запис, а також високим рівнем задоволеності клієнтів якістю розмов.

Особливо цікавим є те, що контакт-центр взяв на себе нову, проактивну роль, аналізуючи співвідношення відмов із графіками роботи лікарів та керуючи внутрішніми ресурсами мережі. Це перетворило його на центр експертизи, що впливає на бізнес-рішення. Важливою складовою успіху є фокус на емпатії та людяності, що відображено в місії “допомагати людям бути здоровими”. Для цього в компанії діє внутрішній тренінговий центр та школа координаторів, де операторів навчають не просто слідувати скриптам, а й проявляти турботу.

Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід та сучасні аналітичні інструменти можуть перетворити контакт-центр на ключовий актив у створенні позитивного клієнтського досвіду та розвитку бізнесу.

Кейс описує, як контакт-центр Ощадбанку, зіткнувшись із безпрецедентними викликами повномасштабної війни, здійснив швидку технологічну трансформацію, впровадивши роботизовані сервіси та альтернативні канали зв’язку, щоб забезпечити безперебійне обслуговування мільйонів клієнтів.

Проєкт був відповіддю на кризову ситуацію, коли через війну мільйони клієнтів втратили можливість відвідувати відділення та навіть телефонувати до банку, що створило величезний попит на дистанційну підтримку та значний дефіцит персоналу в самому контакт-центрі.

Головною метою було стабілізувати ситуацію, надавши клієнтам, незалежно від їхнього місцезнаходження, доступ до банківського обслуговування 24/7 та впевненість у його безперебійності. Основна складність полягала у необхідності впровадити швидкі та ефективні технологічні рішення в екстремальних умовах.

Ключовим рішенням стала роботизація та розвиток нетелефонних каналів комунікації. Було впроваджено систему інтерактивної мовної взаємодії Omilia (віртуальний помічник Софія), чат-боти з широким функціоналом, а також інноваційні для українського ринку канали зв’язку, як-от web-дзвінок та дзвінок через Viber.

Це дозволило автоматизувати 75% звернень, компенсувавши роботу 500 операторів. Успіх проєкту підтверджується стабільно високими операційними показниками та значною економією бюджету контакт-центру.

Особливо цікавим є те, що Ощадбанк першим у світі серед банків впровадив функцію дзвінка з месенджера Viber. Інноваційність проєкту полягає у створенні складної, багаторівневої системи роботизованих сервісів, які інтегровані з багатьма банківськими системами і здатні не просто надавати інформацію, а й виконувати складні операції.

Важливою складовою є фокус на клієнтоорієнтованості та інклюзивності: система пропонує максимальний вибір каналів зв’язку, враховує сегмент клієнта та навіть дозволяє взаємодіяти голосом, а не лише через IVR. Цей кейс демонструє, як технологічна трансформація контакт-центру може стати відповіддю на найскладніші виклики, забезпечуючи “сервісну незалежність” та свободу вибору для клієнта.

Цей кейс описує, як контакт-центр мережі EVA пройшов шлях трансформації від традиційного “центру прийняття дзвінків” до “Команди турботи”, ставши невід’ємною частиною цілісного клієнтського досвіду (CX) та драйвером позитивних змін у всій компанії.

Проєкт розпочався з фундаментального питання: як контакт-центр може втілювати цінності компанії, орієнтовані на людину, і надавати сервіс, що створює комфорт та турботу?

Головною метою було змінити саме сприйняття та філософію роботи, перетворивши операторів на “експертів з турботи”, які не просто приймають дзвінки, а й створюють позитивне враження та ініціюють покращення. Основна складність полягала в необхідності відійти від застарілих скриптів та жорстких KPI, які обмежували емпатію та людяність у спілкуванні.

Ключовим рішенням стала зміна самої назви та філософії. “Команда турботи” почала працювати за новими “Принципами турботи про клієнта”, що дозволило експертам спілкуватися вільніше та знаходити індивідуальний підхід до кожного.

Успіх проєкту підтверджується стабільним зростанням ключового показника — NPS, який для компанії є головним індикатором задоволеності клієнтів, а також значним покращенням операційних показників (час очікування, час відповіді, FCR).

Особливо цікавим є те, як “Команда турботи” стала не лише виконавцем, а й ініціатором змін. Спираючись на зворотний зв’язок від клієнтів, команда ініціювала покращення понад 30 бізнес-процесів та створення 8 нових, таких як розробка чат-бота для зворотного зв’язку. Інноваційним підходом стало зонування оцінки діалогів на “чорну”, “сіру” та “білу” зони, що дозволяє не лише виправляти помилки, а й відзначати та поширювати найкращі практики індивідуального підходу.

Цей кейс демонструє, як зміна мислення та фокус на людяності, підкріплені системною роботою зі зворотним зв’язком, можуть перетворити контакт-центр на потужний інструмент для побудови довгострокових відносин з клієнтами та покращення бізнесу в цілому.

Цей кейс описує, як український хостинг-провайдер HOSTIQ перетворив свою службу підтримки з технічного відділу на справжнього адвоката клієнта, зробивши її унікальною торговою пропозицією та основою свого бренду.

Проєкт, що є по суті філософією компанії, мав на меті стати не просто технологічною, а й сервісною компанією, яка є опорою для будь-якого клієнта — від великих компаній до маленьких стартапів, що лише починають свій шлях в онлайні.

Головним завданням було створити таку підтримку, яка б допомагала клієнтам розбиратися зі складними технічними питаннями, зберігаючи при цьому людяність та емпатію. Основною складністю було зламати стереотип про те, що технічна підтримка — це завжди складно, довго та формально.

Ключовим рішенням стала ставка на “живу” та чуйну комунікацію. Підтримка в HOSTIQ — це не просто частина продукту, а інструмент, що базується на принципі “турбота у всьому, що ми робимо”. Команда підтримки не лише вирішує технічні проблеми, а й виступає адвокатом клієнта всередині компанії, передаючи його фідбек для покращення продуктів та процесів.

Успіх проєкту підтверджується стабільно високим рівнем задоволеності клієнтів (CSAT) та відмінною середньою оцінкою якості діалогів.

Особливо цікавим є те, що ця філософія підтримки народилася інтуїтивно, з бажання будувати з клієнтами такі відносини, яких команда хотіла б для себе. Згодом ця філософія була формалізована у власному “Кодексі підтримки”, який став основою для навчання та мотивації агентів. Інноваційним підходом є свідома відмова від автоматизації та чат-ботів на користь живого спілкування, оскільки запити клієнтів є дуже специфічними. Компанія навіть умисно не стандартизує аватарки агентів, щоб додати розмові індивідуальності.

Цей кейс демонструє, як глибока клієнтоорієнтованість та фокус на людяності, а не лише на технологіях, можуть стати головною конкурентною перевагою у складній технічній галузі.

Цей кейс описує, як Довідковий центр ОТП Банку, керуючись філософією “обслуговування має бути непомітним”, перетворився на ключовий елемент у створенні позитивного клієнтського досвіду, що дозволило банку досягти найвищого рівня задоволеності клієнтів за всю свою історію.

Проєкт, що є безперервним процесом вдосконалення, має на меті мінімізувати потребу клієнта відвідувати відділення банку, вирішуючи будь-яку проблему дистанційно.

Головним завданням є надання якісного та емпатійного сервісу, особливо в умовах війни, коли оперативна підтримка набуває критичного значення для клієнтів, що виїхали за кордон або опинилися на окупованих територіях. Основною складністю став значний виклик, пов’язаний з міграцією клієнтів на новий мобільний застосунок, що вимагало від контакт-центру масштабної роботи з навчання та адаптації користувачів.

Ключовим рішенням для досягнення цілей стала глибока аналітика та впровадження сучасних інструментів, зокрема системи мовленнєвої аналітики та аналізу емоцій клієнтів. Це дозволило не лише контролювати якість, а й виявляти неочевидні проблеми та проактивно покращувати процеси.

Успіх проєкту підтверджується високими операційними показниками: Service Level стабільно тримається на рівні 90+%, а показник вирішення питання з першого звернення (FCR) зріс до 85+%.

Особливо цікавим у проєкті є глибока робота з емоціями клієнтів. Банк не просто вимірює стандартні метрики, а й аналізує шість типів емоцій, що дозволяє виявляти неочевидні інсайти та покращувати не лише роботу операторів, а й банківські процеси в цілому.

Важливим елементом є гейміфікація внутрішніх процесів, як-от “навколосвітня подорож яхт Ікар”, що зменшує тиск рутинної роботи на співробітників та покращує якість їхньої взаємодії з клієнтами.

Цей кейс демонструє, як стратегічний фокус на турботі про клієнта, підкріплений інноваційними технологіями та роботою з персоналом, перетворює контакт-центр з центру обробки дзвінків на ключовий драйвер позитивного клієнтського досвіду та лояльності.

Цей кейс описує, як контакт-центр Райффайзен Банку став ключовим інструментом у досягненні стратегічної мети — стати найрекомендованішим банком України до 2025 року. Контакт-центр перетворився з класичної сервісної функції на драйвер змін, який формує клієнтський досвід, впроваджує інновації та доносить голос клієнта до найвищого рівня управління.

Проєкт має на меті зробити кожну взаємодію клієнта з банком позитивною, надаючи можливість вирішити будь-яке питання дистанційно, швидко й у зручному для клієнта каналі — від телефону й чатів у застосунку до соцмереж.

Основною складністю було забезпечити однаково високий рівень сервісу для 5 400 співробітників і понад 300 відділень, водночас відповідаючи на виклики війни та міграції клієнтів за кордон.

Ключовим рішенням стала побудова багаторівневої системи підтримки: більше 90% запитів закриваються під час першого контакту, а для нестандартних випадків створено команду Траблшутерів, які мають повноваження оперативно компенсувати втрати клієнта чи знаходити індивідуальні рішення.

Важливими елементами стали програма «Швидких компенсацій», гейміфікація внутрішніх процесів та введення CX-амбасадорів у кожному підрозділі банку.

Успіх проєкту підтверджується стабільним зростанням NPS і CSI, високими показниками Service Level та визнанням на національних конкурсах, де контакт-центр здобув перемоги в основних категоріях. Інноваційність проявляється у впровадженні AI-ботів для швидких запитів, створенні «Віртуального відділення» та розробці нового мобільного застосунку з урахуванням фідбеку клієнтів.

Цей кейс демонструє, як стратегічний фокус на клієнті, поєднання технологій і культури сервісу, а також сміливість у впровадженні нестандартних рішень перетворюють контакт-центр Райффайзен Банку на головний драйвер лояльності та конкурентної переваги у банківській сфері

Цей кейс описує, як ритейлер COMFY створив унікальний онлайн консьєрж-сервіс “Персональний помічник”, щоб зрівняти рівень обслуговування для складних комплексних покупок в онлайні та офлайні.

Проєкт був спрямований на вирішення складного завдання — збільшення онлайн-продажів ключової товарної категорії (великої побутової техніки).

Головною метою було створити для онлайн-покупців, особливо для сегменту “новоселів”, такий самий високий рівень персоналізованого сервісу та підтримки, який вони отримували при живому спілкуванні з консультантом у магазині.

Основною трудністю була відсутність особистого контакту при онлайн-покупках, що ускладнювало надання індивідуальних пропозицій, додаткових знижок та вирішення складних логістичних завдань, таких як зберігання техніки на час ремонту. Компанії потрібно було знайти спосіб зрозуміти патерни поведінки та потреби клієнтів, які розтягують свої покупки на 4-8 місяців, і запропонувати їм відповідні рішення в цифровому середовищі.

Для вирішення цього завдання було проведено глибоке дослідження клієнтів, що дозволило виявити ключовий сегмент “новоселів” та їхні потреби. На основі цих даних було створено онлайн-сервіс “Персональний помічник” — по суті, консьєрж-сервіс, який надавав клієнтам персонального менеджера в контакт-центрі для супроводу комплексних покупок.

Реалізація проєкту виявилася успішною: вдалося не лише зрівняти рівень обслуговування в онлайн- та офлайн-каналах, а й збільшити онлайн-продажі великої побутової техніки, досягти економії маркетингового бюджету та отримати позитивні відгуки від клієнтів.

Особливо цікавим у проєкті є глибоке занурення в потреби клієнтів через якісні інтерв’ю та етнографічні дослідження, що дозволило виявити та детально описати різні профілі покупців. Важливо підкреслити, що компанія не просто автоматизувала процеси, а створила в онлайн-каналі “бутіковий” підхід з персональним менеджером, що є нетривіальним рішенням для масового ритейлу.

Цей кейс доводить, що ключ до успішних онлайн-продажів складних товарів лежить у здатності відтворити в цифровому середовищі персоналізовану турботу та експертизу, притаманну найкращим офлайн-консультантам. Попри те, що повномасштабне вторгнення завадило повноцінному масштабуванню проєкту, він заклав основу для подальшого розвитку омніканального клієнтського досвіду.

Кейс описує, як українська іншуртех-компанія Easy Peasy повністю “перевинайшла” досвід автострахування КАСКО, перетворивши його з нудної та складної процедури на швидкий, емоційний та повністю цифровий процес, який “закохує клієнтів у продукт до мурашок”.

Проєкт народився як відповідь на застарілу та незручну модель страхування, яка не відповідала реаліям пандемії та потребам клієнтів. Головною метою було не просто оцифрувати існуючі процеси, а створити абсолютно новий, повністю мобільний досвід, “загорнувши” технологічну страховку в емоцію. Компанія прагнула зробити процес настільки простим та приємним, щоб люди полюбили купувати страховки.

Основна складність полягала в необхідності з нуля побудувати інноваційну онлайн-платформу, яка б кардинально відрізнялася від консервативних підходів великих страхових компаній.

Ключовим рішенням стала розробка мобільного додатку, в якому весь процес, від отримання пропозиції до врегулювання збитків, займає лічені хвилини та відбувається у смартфоні. Компанія першою в Україні впровадила модель Usage-Based Insurance (“плати, коли користуєшся”), що зробило страхування більш чесним та персоналізованим.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, що підтверджується безпрецедентно високим для галузі рівнем утримання клієнтів та високим показником NPS (83%).

Особливо цікавим є те, як компанія сфокусувалася на швидкості та емоціях: час оформлення договору скоротився з години до 3,4 хвилини, а найшвидша виплата склала 6 годин з моменту ДТП. Важливим елементом є “жива” підтримка 24/7, яка, на відміну від конкурентів, не використовує чат-ботів. Інноваційні рішення, такі як “charge limit” (максимальна сума, яку клієнт платить за рік незалежно від пробігу) та бонусна система за гарний стиль водіння, демонструють глибоку клієнтоорієнтованість.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як технологічний стартап може повністю “зламати” стару індустрію, поставивши в центр клієнта та його емоції.

Кейс описує, як Київстар повністю трансформував процес переходу клієнтів з передплаченої на контрактну форму обслуговування, перевівши його у швидкий та повністю дистанційний формат в мобільному додатку Мій Київстар.

Проєкт був спрямований на вирішення проблеми застарілого та ресурсозатратного процесу міграції, що вимагав фізичного візиту до магазину з документами.

Головною метою було створити максимально простий, безпечний та миттєвий сервіс, що дозволив би клієнтам змінити форму обслуговування всього за кілька кліків у смартфоні, незалежно від їхнього місцезнаходження. Ключовим рішенням стала глибока інтеграція додатку “Мій Київстар” з державними цифровими сервісами Дія та Bank ID для онлайн-ідентифікації та підписання документів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: значно зросла кількість користувачів додатку, а більшість переходів на контракт тепер відбуваються саме онлайн. Сервіс довів свою високу ефективність та затребуваність, особливо серед українців, що перебувають за кордоном, для яких раніше така можливість була практично недоступною. Клієнти високо оцінили швидкість та зручність нового процесу, про що свідчать високі показники задоволеності.

Особливо цікавим є те, що весь процес займає лічені секунди, що стало можливим завдяки синергії зусиль різних підрозділів компанії — від проєктного офісу до IT.

Інноваційність проєкту полягає у тому, що Київстар першим на ринку запропонував такий комплексний та повністю цифровий підхід, встановивши новий стандарт зручності в телеком-галузі. Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння потреб клієнтів та використання сучасних технологій дозволяє не просто покращити існуючий сервіс, а й створити абсолютно новий, ціннісний досвід.

Цей кейс описує, як компанія ДТЕК Сервіс розробила та впровадила мобільний застосунок, що став єдиним онлайн-інструментом для взаємодії з усіма 60 тисячами співробітників компанії, незалежно від їхнього місця роботи та посади.

Проєкт був відповіддю на нагальну проблему: лише 30% співробітників (переважно офісних) мали доступ до цифрових корпоративних сервісів. Головною метою було забезпечити рівний доступ до адміністративних послуг для всіх категорій працівників, включаючи тих, хто працює “в полі” чи на виробництві, дозволивши їм вирішувати ключові питання онлайн.

Основна складність полягала в необхідності переосмислити існуючий застосунок, який не користувався попитом, та створити продукт, орієнтований на потреби кінцевих користувачів, а не адміністраторів сервісів.

Для розробки нового застосунку було проведено глибоке дослідження потреб та побажань співробітників. На основі цих даних було створено “дорожню карту” розвитку продукту. Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: кількість завантажень застосунку зросла з 3,2 тисяч до 35 тисяч за рік, а місячна активна аудиторія корпоративних сервісів досягла 16,5 тисяч. Це дозволило оптимізувати внутрішні процеси та зосередитись на більш важливих завданнях.

Особливо цікавим є те, що компанія взяла найкращі практики з онлайн клієнтського досвіду у сфері B2C та успішно впровадила їх у корпоративну сферу B2E (Business-to-Employee).

Інноваційність проєкту полягає у створенні багатоплатформного та доступного 24/7 інструменту, який об’єднує не лише сервіси (відпустки, довідки, ІТ-підтримка), але й робочі процеси, наприклад, електронне погодження документів.

Важливою складовою успіху стало залучення самих співробітників до процесу розробки, що перетворило їх з пасивних користувачів на активних учасників та промоутерів змін.

Цей кейс демонструє, як клієнтоорієнтований підхід, застосований до внутрішнього клієнта (співробітника), може кардинально покращити ефективність, залученість та досвід взаємодії з компанією.

Цей кейс описує, як UKRSIBBANK, незважаючи на наявність діючого мобільного застосунку, інвестував у створення абсолютно нової версії UKRSIB online 2.0, щоб кардинально покращити онлайн клієнтський досвід для фізичних осіб та бізнесу.

Головною метою проєкту було не просто оновити інтерфейс, а створити з нуля інтуїтивно зрозумілу, надійну та персоналізовану онлайн-платформу, яка б відповідала унікальним потребам як фізичних осіб, так і бізнес-клієнтів.

Основний виклик полягав у необхідності виправдати значні інвестиції у повну перебудову, для чого було проведено понад 14 тестових досліджень, щоб глибоко зрозуміти “болі” та потреби користувачів. В результаті було запущено не лише новий застосунок UKRSIB online 2.0 для фізичних осіб, але й окремий додаток UKRSIB business, яким зараз користуються 90% бізнес-клієнтів.

Впровадження виявилося надзвичайно успішним: за останні півроку кількість активних користувачів зросла на 20 тисяч, а кількість онлайн-транзакцій у новому застосунку збільшилася на 30%. Операційна ефективність також значно покращилася, зокрема завдяки інтеграції з сервісом “Дія” для цифрового онбордингу, що вдвічі скоротило час на відкриття рахунку та підвищило конверсію.

В основі успіху лежить глибока клієнтоорієнтованість: банк провів тисячі інтерв’ю та анкетувань, щоб розробити персоналізовані пропозиції та сервіси. На основі цих даних було створено окремий віртуальний департамент для обслуговування “діджитал” клієнтів та розширено функціонал мобільних застосунків.

Цікавим аспектом є використання інноваційних підходів, таких як штучний інтелект для аналізу коментарів та eye-tracking для вивчення візуального сприйняття. Банк активно залучає співробітників до тестування нових функцій через внутрішні чати та вікторини, розглядаючи їх як ключовий капітал та важливих клієнтів.

Цей кейс демонструє, як стратегічне рішення про повне переосмислення цифрового продукту, підкріплене масштабними дослідженнями та фокусом на клієнті, дозволяє досягти значного росту та зміцнити лідерські позиції на ринку.

Цей кейс описує, як оператор системи розподілу ДТЕК Мережі створив та впровадив інноваційний онлайн-сервіс “Договір онлайн для юридичних клієнтів”, щоб кардинально спростити та прискорити складні бюрократичні процедури в умовах війни та дефіциту часу.

Проєкт був відповіддю на нагальну потребу бізнесу в швидких та дистанційних рішеннях, адже традиційний процес укладання договору на розподіл електроенергії був складним, вимагав фізичних візитів до центрів обслуговування та в середньому тривав 12-14 днів.

Головною метою було максимально спростити цей процес, зробити його повністю дистанційним та скоротити терміни оформлення на 40%. Основною складністю було створити простий та зрозумілий сервіс в умовах жорсткого регулювання енергетичної галузі.

Ключовим рішенням стала розробка онлайн-платформи, яка дозволяє юридичним клієнтам укладати, змінювати та розривати договори на розподіл електроенергії повністю онлайн, використовуючи електронний цифровий підпис. Весь процес, від подання заявки до отримання готового документу, відбувається в єдиному цифровому каналі, а клієнт може відстежувати статус своєї заявки 24/7 зі смартфона.

Реалізація проєкту виявилася успішною: сервіс отримує позитивні відгуки, і компанія очікує, що до кінця року 40-50% договорів будуть оформлюватися дистанційно.

Особливо цікавим є те, що сервіс був розроблений з глибоким розумінням потреб клієнтів, які в умовах війни часто були змушені релокувати бізнес і не мали змоги відвідувати офіси.

Інноваційність проєкту полягає у створенні простої та універсальної анкети-заявки та впровадженні повністю цифрового документообігу в консервативній галузі. Проєкт не лише значно покращив клієнтський досвід, а й оптимізував роботу власних співробітників, звільнивши їх від рутинної паперової роботи для вирішення більш складних завдань.

Цей кейс демонструє, як цифровізація складних процесів може стати вагомим внеском у підтримку економіки країни в надскладних умовах.

Цей кейс описує, як Райффайзен Банк, керуючись клієнтоорієнтованим підходом, розробив інноваційний онлайн-сервіс FX Light, який кардинально змінив досвід клієнтів-юридичних осіб у проведенні валютообмінних операцій.

Проєкт був відповіддю на запит сучасного бізнесу, який очікує від банків миттєвих, зручних та ефективних рішень. Головною метою було радикально скоротити час проведення валютообмінних операцій для юридичних осіб, який через регуляторні обмеження та ручні процеси в середньому займав 4 години, і перетворити його на хвилинну процедуру.

Основна складність полягала в необхідності автоматизувати складний, багатоетапний процес, що вимагало глибокого аналізу потреб та “болів” клієнтів.

Для розробки продукту команда банку використовувала передові інструменти, такі як Карта шляху клієнта (CJM), NPS та Service Blueprint, що дозволило детально зрозуміти проблеми, з якими стикаються клієнти. В результаті було створено сервіс FX Light, який дозволяє проводити операції з купівлі, продажу та конвертації валюти за 1 хвилину.

Успіх проєкту підтверджується значним зростанням рівня лояльності клієнтів (NPS) та тим, що 80% операцій тепер виконуються автоматично, що знижує операційні ризики.

Особливо цікавим є те, що банк свідомо орієнтувався на думку клієнтів, які, за словами кейсу, є “рушійною силою будь-яких змін у продуктах”. Глибокий аналіз потреб дозволив створити інноваційний продукт, який не просто вирішує проблему, а й перевищує очікування, даючи бізнесу більше часу та свободи для управління власними коштами. Залучення співробітників на всіх етапах розробки, від воркшопів до тестування, також стало ключовим чинником успіху.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як клієнтоорієнтований підхід, втілений через сучасні технології, дозволяє створити продукт, який заслуговує на найвищу оцінку та рекомендації.

Кейс описує, як медично-інформаційна система (МІС) apteka911.ua, створена мережею “Аптека 9-1-1”, пройшла шлях від простого онлайн-майданчика для замовлення ліків до комплексної цифрової екосистеми, що надає широкий спектр медичних та фармацевтичних послуг і є еталоном онлайн клієнтського досвіду в Україні.

Проєкт, запущений ще у 2013 році, став першим в Україні онлайн-майданчиком для моментального бронювання товарів в аптеках. Головною метою було вирішити проблему недоступності всіх необхідних ліків в одній фізичній аптеці, надавши клієнтам надійний інструмент для швидкого пошуку та замовлення препаратів.

З часом місія трансформувалася в прагнення надавати якісну фармацевтичну та медичну допомогу онлайн, незалежно від місця проживання клієнта. Основною складністю було постійно впроваджувати інноваційні та часто унікальні для ринку рішення, поєднуючи передові технології з фармацевтичним обслуговуванням.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується численними нагородами та високими операційними показниками, такими як доступність вхідної лінії (91%) та вирішення питання при першому зверненні (76%). В основі успіху лежить постійне вдосконалення та розширення функціоналу: від мобільної версії сайту та сервісу “Телемедицина” до підтримки державної програми “Доступні ліки” та сервісу розшифровки рецептів.

Особливо цікавим є те, що apteka911.ua стала справжнім “онлайн-супермаркетом здоров’я”, де можна не лише замовити ліки, а й отримати онлайн-консультацію лікаря, електронний рецепт, порівняти аналоги препаратів та знайти інформацію про них у доступній формі.

Інноваційність проєкту полягає в тому, що багато рішень, наприклад, сервіс “Телемедицина” чи встановлення поштоматів в аптеках, були впроваджені вперше в Україні. Команда проєкту продемонструвала високий рівень креативності та клієнтоорієнтованості, розробляючи інтерфейси та сервіси з нуля, враховуючи специфіку та потреби українських клієнтів.

Цей кейс демонструє, як сміливі інновації та постійне прагнення до вдосконалення можуть перетворити онлайн-сервіс на незамінний інструмент для мільйонів людей.

Цей кейс описує, як компанія Samsung Electronics Ukraine створила спеціалізовану команду підтримки “SmartThings Experts”, щоб трансформувати онлайн-досвід користувачів екосистеми “розумного будинку” та зробити складні технології простими та доступними для кожного.

Проєкт “Трансформація Простору” був відповіддю на зростаючу складність налаштування та управління IoT-пристроями. Головною метою було не просто надавати технічну підтримку, а стати для користувачів провідником у світі розумних технологій, допомагаючи їм розібратися в нових можливостях та забезпечити максимальний комфорт від використання продуктів.

Основна складність полягала в тому, щоб забезпечити високий рівень експертизи та персоналізованої підтримки для широкої аудиторії з різним рівнем технічної підготовки.

Ключовим рішенням стало створення команди “SmartThings Experts”, яка надає проактивну допомогу в налаштуванні техніки та забезпечує повний спектр сервісу для найкращого досвіду використання.

Успіх проєкту підтверджується вражаючим зростанням кількості активних користувачів та сценаріїв SmartThings в Україні, а також значно вищим показником лояльності (NPS) у клієнтів, які взаємодіяли з експертами, порівняно зі звичайною техпідтримкою.

Особливо цікавим є те, що експерти використовують інструмент віддаленого керування, що дозволяє їм налаштовувати техніку за 3 хвилини, виходячи за межі звичайних консультацій. Важливою складовою проєкту є збір зворотного зв’язку через спеціальні опитувальники, що дозволяє покращувати продукти та сервіси. Команда також активно співпрацює з інфлюенсерами для популяризації можливостей SmartThings.

Цей кейс демонструє, як створення виділеної команди висококласних експертів та проактивний підхід до онлайн-підтримки можуть кардинально покращити клієнтський досвід, підвищити лояльність та зміцнити репутаційний капітал бренду.

Цей кейс описує, як мережа EVA, лідер українського дрогері-ринку, створила та запустила новий преміальний формат магазинів EVA BEAUTY, що базується на унікальному клієнтському досвіді, сформованому інноваційними фіджитальними (поєднання фізичних та цифрових) сервісами.

Проєкт був відповіддю на запит українських жінок на більш інноваційний підхід у б’юті-ритейлі та прагнення компанії вийти за межі формату “магазину з низькими цінами”. Головною метою було створити сервісний простір краси, який би формував імідж “EVA=експерт з краси”, розширив цільову аудиторію та став майданчиком для тестування інновацій.

Основна складність полягала в тому, щоб інтегрувати нові, часто нестандартні для ринку сервіси, у клієнтський шлях максимально органічно та безболісно, а також кардинально змінити підхід до роботи з персоналом.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: за перші три місяці роботи новий формат залучив нову аудиторію, середній чек зріс на порівняно зі звичайними магазинами мережі, як і показник NPS. В основі успіху лежить глибока робота з сервіс-дизайну: були детально вивчені портрети та шляхи клієнтів, що дозволило виявити та “зняти” їхні “болі”. Наприклад, для вирішення проблеми вибору пензлів для макіяжу було створено демонстраційний стенд, що збільшило продажі в цій категорії.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням став “парфумерний квіз” — діджитальний інструмент на планшеті, який у форматі гри допомагає клієнтам підібрати аромат, значно звужуючи вибір для тестування. Ще одним яскравим прикладом фіджитального підходу є “тьютерінг накладних вій”, де на планшеті транслюються навчальні відео від блогерів, що допомагає подолати стереотип про складність їх використання.

Проєкт також став викликом для HR-департаменту: було прийнято рішення повністю скасувати скрипти для персоналу, зробивши акцент на емпатії та природності спілкування, та знято обмеження щодо зовнішнього вигляду консультантів. Цей кейс демонструє, як сміливий експеримент з форматом та глибоке занурення в потреби клієнта можуть стати драйвером росту та інновацій для всієї компанії.

Цей кейс описує, як мережа магазинів “Аврора мультимаркет”, попри початковий скепсис та особливості своєї аудиторії, розробила власну, “найпростішу в Україні” касу самообслуговування (КСО), перетворивши її на інноваційне рішення для покращення клієнтського досвіду.

Проєкт був відповіддю на нові виклики: зростання частки безготівкових розрахунків та появу категорії “фіксерів” — покупців, які роблять швидкі покупки невеликої кількості товарів і не хочуть стояти в черзі. Головною метою було створити максимально просте та інтуїтивно зрозуміле рішення, яке б подолало упередження та страх перед новими технологіями, особливо у покупців старшого віку та в сільській місцевості.

Основна складність полягала в тому, щоб розробити власне кастомне рішення, яке б було значно простішим за готові аналоги та ідеально відповідало потребам специфічної аудиторії та формату магазинів.

Команда проєкту, дотримуючись Lean-принципів, розробила рішення з мінімальною кількістю кроків та дотиків до екрану, зробивши його “простим до дива”. Успіх проєкту був амбітним: за рік досягти 25% чеків через КСО, стартувавши з 4%. Реалізація супроводжувалася постійним збором зворотного зв’язку від клієнтів через усі канали комунікації.

Особливо цікавим є те, як компанія працювала з упередженнями: для подолання страху перед невідомим було залучено підлітків-блогерів у TikTok, які показали, що користуватися КСО — це легко і зручно. Це стало стратегічним рішенням, спрямованим на залучення майбутнього покоління лояльних клієнтів. Інноваційним кроком стала відмова від голосового супроводу, який виявився негативним фактором у шумних магазинах. Замість цього було розроблено продуману візуальну навігацію.

Проєкт також зіткнувся з опором з боку власного персоналу, який вдалося подолати, довівши, що КСО — це не замінник продавця, а помічник, що вивільняє час. Цей кейс демонструє, як глибоке розуміння клієнта та сміливість створювати власні, а не копіювати чужі рішення, дозволяють досягти видатних результатів.

Цей кейс описує, як мережа АЗК WOG на прикладі реновації одного з ключових комплексів у Києві повністю переосмислила офлайн клієнтський досвід, перетворивши заправку на багатофункціональний сервісний простір.

Проєкт мав на меті запропонувати гостям максимум сервісів та відповісти на різні потреби клієнтів, від швидкого обслуговування до комфортного тривалого перебування. Головним завданням було створити та протестувати на одному об’єкті цілу низку інноваційних рішень, щоб після отримання зворотного зв’язку масштабувати найуспішніші з них на всю мережу.

Ключовою складністю було знайти баланс між потребою клієнта швидко заправитись і бажанням іншого клієнта провести на АЗК більше часу.

В результаті реновації було впроваджено декілька інноваційних рішень. Ключовим елементом став багатофункціональний кавовий острів WOG Barista, що дозволив розвести потоки клієнтів та покращити ергономіку. Також було впроваджено унікальну для ринку опцію самостійного приготування холодних кавових напоїв за допомогою льодогенератора, що перетворило купівлю на емоційний досвід.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується значним зростанням показника NPS, а також ростом продажів кави та їжі.

Особливо цікавим є те, що цей АЗК став своєрідною “лабораторією” для тестування нових сервісів. Тут вперше з’явилася можливість замовити каву без кофеїну на основній кавомашині та були встановлені термінали самообслуговування WOG PAY BOX. Ці термінали дозволяють самостійно оплатити пальне, товари з магазину та страви з кафе, що не лише прискорює обслуговування, а й робить сервіс більш інклюзивним для людей з вадами мовлення чи слуху.

Успіх цих пілотних рішень дозволив компанії почати їхнє масштабування на інші об’єкти мережі. Цей кейс демонструє, як глибоке переосмислення офлайн-простору та сміливі інновації можуть кардинально покращити клієнтський досвід.

Цей кейс описує, як служба інкасації Райффайзен Банку, попри виклики війни, не лише зберегла, а й покращила якість офлайн-сервісу для корпоративних клієнтів, ставши для них опорою та символом стабільності.

Проєкт був зосереджений на забезпеченні безперебійної та якісної інкасації, що стало критично важливим для клієнтів в умовах війни та блекаутів, коли доступність готівки асоціюється з економічною стабільністю. Головною метою було не просто виконувати операції, а будувати довготривалу співпрацю, глибоко розуміючи потреби клієнтів та забезпечуючи своєчасний і непомітний сервіс.

Основною складністю стали обмежені ресурси через мобілізацію частини команди та передачу броньованого транспорту на потреби ЗСУ, що вимагало повної перебудови внутрішніх процесів.

Незважаючи на труднощі, банк успішно впорався із завданням. Ключовим рішенням стало об’єднання всіх процесів, пов’язаних з готівкою, в одній команді, що дало клієнтам єдину точку контакту та прискорило вирішення питань.

Успіх проєкту підтверджується тим, що Райффайзен Банк є першим на ринку за рівнем NPS по продукту інкасації, а кількість об’єктів інкасації зросла на 21% порівняно з довоєнним періодом.

Особливо цікавим є те, що банк, маючи можливість передати частину точок на аутсорсинг, свідомо повернув їх на власне обслуговування, реагуючи на побажання клієнтів та прагнучи забезпечити найвищу якість. Для постійного покращення сервісу були впроваджені стікери з QR-кодами для зворотного зв’язку на всіх клієнтських точках та розробляється окрема гаряча лінія. Крім того, банк підтримує своїх мобілізованих співробітників, продовжуючи виплачувати їм зарплатню, та розробляє програму реінтеграції ветеранів.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на клієнті, ефективна комунікація та відданість команди дозволяють забезпечувати винятковий офлайн-досвід навіть у найскладніших умовах

Кейс описує, як контакт-центр медичної мережі “Добробут” трансформувався з сервісного центру, що реагує на запити, на проактивний аналітичний хаб, який керує клієнтським досвідом та впливає на бізнес-рішення всієї компанії.

Проєкт, що є безперервним процесом вдосконалення, мав на меті створити найкращий клієнтський досвід на першому та найважливішому етапі взаємодії пацієнта з клінікою, адже 70% візитів починаються саме з дзвінка в контакт-центр. Головним завданням було не лише забезпечити високу якість обслуговування, а й глибоко аналізувати потреби клієнтів, щоб перевищувати їхні очікування.

Основна складність полягала в необхідності перейти від простої фіксації звернень до аналізу причин відмов та проактивного управління попитом на медичні послуги.

Ключовим рішенням стало впровадження системи мовної аналітики та нового показника — індексу задоволеності клієнтів (CSI), що дозволило детально аналізувати кожну розмову та виявляти зони для покращення. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням операційних показників, таких як рівень доступності операторів (SL) та конверсія дзвінка в запис, а також високим рівнем задоволеності клієнтів якістю розмов.

Особливо цікавим є те, що контакт-центр взяв на себе нову, проактивну роль, аналізуючи співвідношення відмов із графіками роботи лікарів та керуючи внутрішніми ресурсами мережі. Це перетворило його на центр експертизи, що впливає на бізнес-рішення. Важливою складовою успіху є фокус на емпатії та людяності, що відображено в місії “допомагати людям бути здоровими”. Для цього в компанії діє внутрішній тренінговий центр та школа координаторів, де операторів навчають не просто слідувати скриптам, а й проявляти турботу.

Цей кейс демонструє, як стратегічний підхід та сучасні аналітичні інструменти можуть перетворити контакт-центр на ключовий актив у створенні позитивного клієнтського досвіду та розвитку бізнесу.

Цей кейс описує, як медична лабораторія ДІЛА, лідер ринку з 25-річною історією, трансформувала свій офлайн клієнтський досвід, зробивши його основою своєї філософії та сервіс-бачення, що базується на якості, відносинах та перевищенні очікувань.

Проєкт був спрямований на створення виняткового позитивного досвіду для тисяч клієнтів, які щодня відвідують понад 200 відділень по всій країні. Головною метою було не просто надавати точні лабораторні результати, а й оточувати кожного клієнта турботою та впевненістю, будуючи довготривалі довірливі відносини.

Основною складністю було забезпечити єдині високі стандарти сервісу у великій мережі та навчити персонал бачити за кожним аналізом живу людину з її потребами та переживаннями, особливо в умовах війни, коли компанія активно продовжувала масштабування.

Для досягнення цієї мети ДІЛА розробила та впровадила комплексну систему, що включає регулярне вимірювання індексу задоволеності клієнтів (CSI), постійне навчання персоналу, сегментацію клієнтів у CRM для персоналізованих комунікацій та розвиток партнерських проєктів. Успіх проєкту підтверджується високим середнім показником CSI, значним зростанням знання бренду та користування послугами в регіонах.

Особливо цікавим є те, що ДІЛА розглядає офлайн-взаємодію не лише як процес здачі аналізів, а як можливість надати психологічну підтримку та впевненість. Це втілюється в емпатійному спілкуванні, яке заохочується серед персоналу. Інноваційним підходом є створення власної книги “Сервіс-бачення ДІЛА”, яка стала філософією сервісу для кожного співробітника.

Компанія активно реалізує соціально значущі проєкти, надаючи знижки для донорів крові та підопічних благодійних фондів, що не лише допомагає людям, а й зміцнює емоційний зв’язок з брендом. Цей кейс є яскравим прикладом того, як системний, ціннісний підхід до офлайн-сервісу може стати ключовою конкурентною перевагою та основою для лідерства на ринку.

Цей кейс описує, як стоматологічна клініка Symmetrica Medical Group розробила та впровадила інноваційну електронну платформу Jetcheckup Symmetrica, щоб кардинально покращити офлайн клієнтський досвід, оптимізувати роботу лікарів та підвищити якість лікування.

Проєкт був створений з метою переосмислення процесу обслуговування пацієнтів, роблячи його більш зручним, швидким та персоналізованим. Головним завданням було вирішити дві ключові проблеми: скоротити час, який пацієнти витрачають на заповнення паперових анкет безпосередньо в клініці, та надати лікарям інструмент для ефективної діагностики та планування лікування.

Основною складністю було створити єдину цифрову систему, яка б задовольняла потреби і пацієнтів, і лікарів, та інтегрувалася в існуючі робочі процеси.

Платформа Jetcheckup Symmetrica поєднує в собі дві основні функції: електронну анкету для пацієнтів та експрес-чекап форму для лікарів. Пацієнти заповнюють анкету онлайн ще до візиту, що дозволяє лікарю заздалегідь ознайомитись з анамнезом та краще підготуватися до прийому. Це значно скорочує адміністративні процеси та дозволяє приділити максимум часу безпосередньо лікуванню.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується значним покращенням операційних показників, зокрема, зменшенням часу на обробку даних пацієнта та підвищенням продуктивності персоналу.

Особливо цікавим є те, як платформа впливає на клієнтоорієнтованість, що стала особливо важливою в умовах війни, коли швидкість надання медичної допомоги є ключовим фактором. Пацієнти можуть максимально швидко отримати висновок команди вузьких спеціалістів.

Важливим аспектом є також соціально-корпоративна відповідальність: перехід на електронний документообіг не лише економить ресурси, а й відповідає сучасним екологічним стандартам. Цей кейс є яскравим прикладом успішного впровадження цифрових технологій у медичну практику, що дозволяє вдосконалити офлайн-досвід, підвищити якість медичних послуг та зміцнити лояльність пацієнтів.

Цей кейс описує, як мережа “Аптека АНЦ” за чотири роки збудувала комплексну систему позитивного клієнтського досвіду, що базується на чесній програмі лояльності, глибокому аналізі даних та омніканальній комунікації, об’єднаних філософією “Турботи про клієнта”.

Проєкт розпочався із заміни застарілої дисконтної системи на “реальну програму лояльності” та якісну CRM, що дозволило перейти від простих знижок до персоналізованої взаємодії. Головною метою було створити систему, яка б диференційовано працювала з різними сегментами клієнтів (новими, активними, неактивними), пропонуючи їм релевантні пропозиції та сервіс у зручних для них каналах.

Ключовою трудністю було здійснити таку масштабну трансформацію, зокрема, перевести переважно вікову аудиторію на ідентифікацію за номером телефону, що, всупереч побоюванням, виявилося надзвичайно успішним.

Реалізація проєкту призвела до значного зростання ключових бізнес-показників: кількість активних клієнтів, середній чек та частота покупок стабільно зростали. В основі успіху лежить чесна та проста програма лояльності “Лайк”, яка гарантує 1% бонусів з кожної покупки, та глибока робота з даними, що дозволяє формувати персональні пропозиції.

Найцікавішим елементом системи є проєкт “Турботливо нагадуємо”, який став “перлиною” комунікації з клієнтами. Ця ініціатива, що охоплює понад півмільйона людей з хронічними захворюваннями, проактивно нагадує про необхідність поповнити запаси ліків, базуючись на історії покупок. Це яскравий приклад ненав’язливої турботи, яка створює реальну цінність для клієнта.

Також варто відзначити високий рівень омніканальності: компанія ефективно використовує найбільший в Україні Viber-бот, мобільний застосунок та інші канали для донесення персоналізованих пропозицій. Навіть в умовах COVID-19 та повномасштабної війни, система доводила свою ефективність, пропонуючи клієнтам, наприклад, передати бонуси, що згорають, на потреби ЗСУ.

Цей кейс описує інноваційний проєкт “Döner Маркет Трак” — мобільний фуд-трак, який мережа фастфуду використовує як гнучкий інструмент для тестування бізнес-гіпотез, вивчення попиту та створення виняткового офлайн клієнтського досвіду.

Проєкт був створений як “лабораторія на колесах” для вирішення кількох стратегічних завдань: тестування попиту в нових локаціях без значних інвестицій, експериментів з меню, охоплення нових аудиторій на різноманітних заходах та збору прямого зворотного зв’язку від клієнтів.

Однією з головних труднощів була необхідність оперативно адаптуватися до потреб споживачів та вирішувати локальні проблеми, наприклад, черги в години пік, що команда креативно вирішувала, пропонуючи безкоштовну каву клієнтам в очікуванні.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується позитивною динамікою операційних показників та зростанням дохідності. Фуд-трак став ідеальним майданчиком для проведення експериментів та тестування нових концепцій перед їх масштабуванням на всю мережу. Завдяки комплексному підходу до збору та аналізу даних, команда змогла швидко реагувати на відгуки, що позитивно вплинуло на розвиток бізнесу.

Особливо цікавим є розміщення траку в інноваційному парку UNIT.City, що дозволяє тестувати нові ідеї на вибагливій та технологічно просунутій аудиторії. Проєкт продемонстрував, як креативні маркетингові активності, наприклад, святкування “Міжнародного дня шаурми”, не лише підвищують лояльність, але й призводять до значного зростання продажів. Важливо, що зворотний зв’язок, отриманий на траку, безпосередньо вплинув на формування ТОП-10 меню всієї мережі.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як мобільний офлайн-формат може бути потужним інструментом для інновацій, зміцнення бренду та створення якісного клієнтського досвіду.

Кейс описує, як мережа аптек “Подорожник”, попри загальний тренд на діджиталізацію, свідомо зробила ставку на розвиток та вдосконалення саме офлайн клієнтського досвіду, перетворивши свої аптеки на осередки якісної фармопіки та турботи про здоров’я.

Проєкт був відповіддю на виклик, коли з переходом бізнесу в онлайн якість офлайн-сервісу часто погіршується. Головною метою було створити винятково позитивний, якісний та відповідальний клієнтський досвід у кожній з понад 1800 аптек мережі, незалежно від їхнього розташування. Компанія прагнула довести, що відкрита та емпатійна комунікація з людьми є ключем до побудови міцних відносин та лояльності.

Основною складністю було забезпечити єдині високі стандарти обслуговування у величезній мережі та навчити тисячі фармацевтів бути не просто продавцями, а справжніми порадниками.

Для досягнення цієї мети компанія сфокусувалася на кількох ключових напрямках: постійне навчання та розвиток фармацевтів, розширення асортименту не лише ліками, а й товарами для краси та здоров’я, впровадження привабливих цінових пропозицій та створення комфортного й сучасного дизайну аптек.

Реалізація цієї стратегії виявилася надзвичайно успішною: кількість постійних клієнтів у програмі лояльності зросла більш ніж удвічі, а показник NPS значно підвищився.

Особливо цікавим є те, що “Подорожник” розглядає фізичну присутність аптек, навіть у найменших населених пунктах, як свою соціальну місію, забезпечуючи рівний доступ до якісної фармопіки по всій країні. Інноваційним підходом є креативні колаборації з лідерами інших ринків, наприклад, із супермаркетами АТБ, що дозволяє залучати нових клієнтів та створювати додаткову цінність.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як фокус на людяності, професіоналізмі та постійному вдосконаленні офлайн-сервісу може стати потужною конкурентною перевагою та основою для довгострокового успіху.

Цей кейс описує, як Ощадбанк, найбільший державний банк країни, системно та послідовно впроваджує стратегію інклюзивності, перетворюючи свою мережу на безбар’єрне середовище та стаючи еталоном інклюзивного підходу для всього фінансового сектору.

Проєкт “Моя безбар’єрність” є логічним продовженням десятирічної роботи банку у напрямку інклюзивності, яка розпочалася ще у 2014 році з будівництва перших у Східній Європі інклюзивних відділень.

Головною метою проєкту є не лише фізична доступність відділень, але й створення комфортного та рівного сервісу для всіх груп клієнтів, з особливим фокусом на людях з інвалідністю та ветеранах.

Основною складністю є масштабність завдання — необхідність трансформувати величезну мережу (понад 1100 відділень) та навчити тисячі співробітників новим правилам комунікації та обслуговування.

Реалізація проєкту охоплює три ключові напрямки: фізичну, комунікаційну та сервісну безбар’єрність. Банк не лише будує нові “суперінклюзивні” відділення за власним проєктом, але й системно адаптує існуючу мережу до державних стандартів, планує розширити кількість сертифікованих відділень до 700 до кінця 2024 року.

Успішність проєкту підтверджується значно вищим рівнем задоволеності та лояльності клієнтів в інклюзивних відділеннях порівняно із середніми показниками по банку.

Особливо цікавим є те, що інклюзивність стає частиною ДНК корпоративної культури банку: топменеджмент та керівники першими проходять відповідні навчання, а в CRM-систему вносяться спеціальні “параметри інклюзивності” для персоналізації обслуговування.

Банк активно залучає партнерів (VISA, ГО “Безбар’єрність”, “Ветеран Хаб”) та міжнародних експертів для розробки та реалізації ініціатив. Інноваційним кроком стало партнерство з популярним інклюзивним шоу “Відвал ніг”, яке в розважальному форматі привертає увагу суспільства до теми безбар’єрності.

Цей кейс демонструє, як велика державна установа може стати лідером соціальних змін, системно розбудовуючи інклюзивне суспільство.

Цей кейс описує, як омніканальний ритейлер Фокстрот став першою компанією у своїй сфері, що впровадила комплексний цифровий сервіс для повноцінної комунікації з нечуючими покупцями.

Проєкт “Безбар’єрний Фокстрот” мав на меті зруйнувати комунікаційні та психологічні бар’єри, з якими стикаються люди з порушенням слуху, забезпечивши їм рівні та комфортні умови для вибору та купівлі техніки.

Головним завданням було знайти та адаптувати інструмент, який би дозволив налагодити якісне спілкування жестовою мовою як у фізичних магазинах, так і онлайн.

Основна складність полягала в тому, що наявний технологічний сервіс з онлайн-перекладу жестовою мовою не був призначений для комерційних структур, тому потребував значної технічної розробки, інтеграції та навчання персоналу.

Для вирішення цього завдання Фокстрот у партнерстві з ГО “Громадський рух «Соціальна єдність»” впровадив сервіс дистанційного відеоперекладу жестовою мовою. У магазинах продавці використовують планшети для виклику онлайн-перекладача, а на сайті був встановлений спеціальний веб-віджет “Вушко”.

Реалізація проєкту виявилася успішною: сервіс було запущено в магазинах по всій Україні, а для залучення спільноти нечуючих було проведено масштабну комунікаційну кампанію та створено окремий розділ у програмі лояльності.

Особливо цікавим є те, що проєкт фокусувався не на комерційній складовій, а на якості обслуговування та соціальній відповідальності, свідомо протиставляючи ці метрики. Компанія взяла на себе роль новатора, адаптувавши нетипове для ритейлу рішення та довівши, що це можливо.

Важливим аспектом стала робота над усуненням психологічного бар’єра у самих працівників, яких навчали не боятися взаємодіяти з людьми з порушеннями слуху та ефективно використовувати нові технології. Цей кейс є яскравим прикладом того, як бізнес може створювати справді інклюзивний простір, руйнуючи стереотипи та роблячи сучасні технології доступними для всіх.

Цей кейс описує проєкт соціального впливу “Інклюзивне середовище”, в рамках якого компанія АГРОМАТ, лідер ринку будівельних матеріалів, взяла на себе місію стати освітнім хабом та драйвером змін у створенні безбар’єрних просторів в Україні.

Проєкт був започаткований як відповідь на гостру соціальну проблему, що значно посилилася через війну, — відсутність доступних та комфортних умов для понад 3 мільйонів людей з інвалідністю.

Головною метою було не просто адаптувати власні простори, а й, використовуючи свій 30-річний досвід та широку мережу партнерів-дизайнерів, запустити просвітницьку програму та змінити підходи до проєктування громадських та житлових приміщень у всій країні.

Основною складністю є масштабність проблеми та необхідність трансформувати усталені практики в будівельній галузі.

Реалізацію проєкту компанія розпочала із себе, переоблаштовуючи власні магазини та офіси за стандартами інклюзивності. Ключовим рішенням стало створення у флагманському магазині спеціальних шоурумів з готовими дизайнерськими рішеннями для інклюзивних санвузлів, а також запуск окремого розділу товарів для людей з інвалідністю в онлайн-магазині.

Успіх проєкту на початковому етапі вимірюється не лише фізичними змінами, а й активним залученням понад 100 співробітників, які стали амбасадорами ініціативи.

Особливо цікавим є комплексний підхід проєкту, який охоплює декілька напрямків: від облаштування власних просторів до підтримки медичних установ, таких як реабілітаційний центр “Незламні”, яким компанія надає сантехнічне обладнання.

Важливою складовою є освітній компонент: АГРОМАТ розробляє програми навчання для співробітників щодо правильної комунікації з людьми з інвалідністю та планує створити освітній хаб для професійної спільноти архітекторів та дизайнерів.

Цей кейс демонструє, як бізнес може використовувати свою основну експертизу та лідерські позиції на ринку для реалізації масштабної соціальної місії та системних змін у суспільстві.

Кейс описує, як мережа АЗК ОККО системно впроваджує принципи безбар’єрності, перетворивши їх з вузького поняття фізичної доступності на фундаментальну основу своєї корпоративної культури, яка охоплює як клієнтів, так і співробітників.

Проєкт, що є довгостроковою стратегією, має на меті створення повністю інклюзивного середовища, яке виходить за межі фізичної доступності й охоплює толерантність, гендерну рівність та рівні можливості в освіті та працевлаштуванні.

Головною метою є інтеграція безбар’єрності в усі бізнес- та HR-процеси компанії, щоб кожен клієнт та співробітник відчував себе комфортно та мав рівні можливості.

Основна складність полягає в масштабності завдання: необхідно не лише перебудовувати фізичну інфраструктуру сотень АЗК по всій країні, але й змінювати ментальні установки та підходи до роботи понад 10 тисяч співробітників.

Реалізація цієї стратегії є успішною та системною. Компанія почала свій шлях ще у 2008 році, і відтоді всі нові АЗК проєктуються з урахуванням норм безбар’єрності, а існуючі — реконструюються.

Успіх проєкту підтверджується не лише аудитами доступності, а й зростанням лояльності клієнтів, які позитивно реагують на соціально відповідальну політику бренду.

Особливо цікавим є те, що ОККО розглядає безбар’єрність комплексно. Це і обладнання АЗК пандусами та спеціальними санвузлами, і встановлення пеленальних столиків для батьків з немовлятами. Але не менш важливим є внутрішній вимір: компанія створює рівні можливості для працевлаштування людей різного віку, статі та людей з інвалідністю, сприяє кар’єрному зростанню всередині, підтримує ментальне здоров’я співробітників та реалізує програми для залучення молодих фахівців. Інноваційним кроком стало партнерство з сервісом Uklon для запуску інклюзивного класу авто у Львові.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як бізнес може стати рушійною силою позитивних суспільних змін, будуючи свою діяльність на принципах інклюзивності та рівності.

Цей кейс описує, як благодійний фонд Dental Help UA об’єднав стоматологічну спільноту України для надання безкоштовної дентальної імплантації військовим, які втратили зуби внаслідок бойових дій.

Проєкт був створений як відповідь на гостру потребу у відновленні стоматологічного здоров’я та якості життя ветеранів.

Головною метою було створення платформи, яка б дозволила стоматологам ефективно долучитися до допомоги, надавши їм професійну та організаційну опору. Основною складністю стала необхідність з нуля побудувати всеукраїнську екосистему, що об’єднала б лікарів-волонтерів, зуботехнічні лабораторії, пацієнтів та міжнародних партнерів в умовах війни.

Ключовим рішенням стало партнерство зі світовим лідером-виробником імплантатів Straumann Group, який надав продукцію, та залучення сотень клінік, які взяли на себе вартість лікування. Фонд виступив координаційним центром, забезпечуючи логістику, комунікацію та супровід кожного ветерана-пацієнта.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: за півтора року було надано допомогу майже 1500 ветеранам, а до ініціативи долучилося понад 330 клінік по всій країні.

Особливо цікавим є те, що проєкт створив унікальний клієнтський досвід не лише для пацієнтів, а й для самих лікарів-волонтерів. Вони отримали можливість реалізувати свою соціальну відповідальність, працювати зі складними клінічними випадками та відчути себе частиною великої спільної справи. Фонд активно підтримує цю спільноту, проводячи нагородження найкращих клінік та розповідаючи їхні історії. Також важливим елементом є емпатійна комунікація з ветеранами, що враховує особливості ПТСР.

Цей кейс демонструє, як соціальна відповідальність, втілена через створення ефективної платформи, може не лише вирішувати нагальні суспільні проблеми, а й об’єднувати цілу професійну спільноту та посилювати лояльність на основі спільних цінностей.

Цей кейс описує “Запакуй небо — прокачай ППО” — комплексний багаторівневий благодійний проєкт, який Нова пошта реалізувала спільно з фондом “Повернись живим” для захисту українського неба від ворожих атак.

Проєкт мав на меті зібрати 330 мільйонів гривень на посилення зв’язку для сил Протиповітряної оборони, запропонувавши суспільству актуальну та зрозумілу ініціативу.

Головним завданням було розробити просту та зручну механіку донатів, яка б дозволила кожному клієнту зробити свій внесок, просто користуючись послугами компанії. Основною складністю була необхідність залучити увагу людей на тлі високої конкуренції серед благодійних ініціатив та загального зниження активності у зборах.

Для досягнення мети було розроблено кілька креативних та ефективних механік. Ключовим інструментом стали поштомати: з кожної посилки, відправленої через них, компанія автоматично перераховувала 10 гривень на проєкт, роблячи донат для клієнта непомітним та легким.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: необхідну суму було зібрано за 7 місяців, а кількість відправлень через поштомати за цей період зросла на 1 мільйон.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням став випуск лімітованої серії пакування з унікальним дизайном. Коробка, що символізувала цілий будинок під захистом ППО, стала потужним емоційним тригером і перетворилася для багатьох клієнтів на пам’ятний артефакт. Також було доопрацьовано функціонал мобільного застосунку, що дозволяло робити донати на різних етапах клієнтського шляху.

Проєкт об’єднав мільйони українців, значно підвищив лояльність до бренду та продемонстрував, як соціальна відповідальність може бути глибоко та органічно інтегрована в основний бізнес-процес та клієнтський досвід.

Цей кейс описує, як мережа мультимаркетів «Аврора» трансформувала свою внутрішню багаторічну практику сортування відходів у масштабний соціальний проєкт, створивши перший у Полтаві стаціонарний пункт приймання вторсировини та унікальний клієнтський досвід.

Проєкт був відповіддю на запит клієнтів щодо екологічності, а також на виклик воєнного часу, коли постачальникам стало складно отримувати сировину.

Головною метою було масштабувати власну експертизу на суспільство, надати клієнтам можливість здавати на перероблення весь асортимент товарів, придбаних в «Аврорі», та зміцнити лояльність на основі спільних цінностей. Основною трудністю було те, що жоден ритейлер в Україні досі не створював подібних стаціонарних пунктів, тож компанія стала першопрохідцем, якому потрібно було з нуля навчати та залучати громаду.

Для вирішення цього завдання було відкрито пункт сортування, що приймає понад 25 видів сировини. Ключовим рішенням стало створення максимально комфортного та позитивного клієнтського досвіду: на пункті працюють еко-помічники, які консультують, пригощають кавою та видають винагороду у вигляді спеціальних брендованих пакетів для сортування.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: лише за декілька місяців клієнти принесли понад 22 тонни відходів, а сам процес сортування перетворився для багатьох на сімейну традицію.

Особливо цікавим є те, що пункт сортування — це не просто місце для збору сміття, а справжній еко-хаб та «пункт незламності» з Wi-Fi, можливістю зарядити гаджети та навіть власним аудіогідом. В рамках проєкту працює «Green Market», де можна придбати екотовари. Інноваційним елементом є повна прозорість процесу: наприклад, на кожному боксі для збору батарейок у магазинах мережі є QR-код, за яким клієнт може відстежити подальший рух зданої батарейки.

Крім того, проєкт реалізує ідею циркулярної економіки, адже частина відсортованої сировини повертається у вигляді нових товарів на полиці «Аврори». Цей кейс демонструє, як бізнес може ефективно інтегрувати соціальну відповідальність у свою діяльність, створюючи цінність для клієнтів, суспільства та власного бренду.

Цей кейс демонструє, як компанія Ardis Group, через свій експертний департамент ProCheese, реалізувала комплексну програму соціальної відповідальності для підтримки та розвитку сирної галузі України в умовах повномасштабної війни.

Проєкт мав на меті підтримати українських сироварів на трьох ключових рівнях: освіта, допомога та зміцнення економіки.

Головним завданням було не лише надати пряму допомогу постраждалим, а й підвищити якість українського сиру, вивести його на міжнародний ринок та сформувати позитивну репутацію галузі у світі.

Основним викликом стала сама війна, яка зруйнувала бізнеси та унеможливила проведення в Україні престижного конкурсу World Cheese Awards (WCA). Команді довелося вирішувати складні логістичні задачі для доставки сирів на конкурс до Великобританії, долаючи повну відсутність України на світовій сирній мапі.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною. Завдяки залученому гранту українські сировари змогли безкоштовно взяти участь у WCA два роки поспіль, здобувши 26 нагород та світове визнання. Було організовано безкоштовне онлайн-навчання від провідного британського експерта для 170 сироварів, що підвищило їхню професійну кваліфікацію. Крім того, вдалося залучити грант від італійського консорціуму Parmigiano Reggiano для відновлення постраждалої від окупації екоферми на Херсонщині.

Цікавим аспектом є комплексний, багатовекторний підхід, який поєднав просування на міжнародній арені, підвищення кваліфікації та пряму адресну допомогу.

Проєкт продемонстрував, як компанія може стати ефективним посередником, залучаючи міжнародних партнерів та донорів для підтримки цілої галузі. Він не просто допоміг вижити окремим виробникам, а й створив передумови для їхнього виходу на європейські ринки та посилив позиції українського крафтового сиру на внутрішньому ринку.

Цей кейс описує “ОКО за ОКО” — масштабний довготривалий благодійний проєкт мережі АЗК ОККО, який об’єднав компанію та її клієнтів для системної допомоги Збройним Силам України, побудувавши нову лояльність на рівні спільних цінностей.

Проєкт, реалізований спільно з фондом “Повернися живим”, мав на меті не просто зібрати кошти, а створити постійно діючий механізм допомоги армії, перетворюючи буденну дію — заправку авто — на внесок у перемогу.

Головним завданням було забезпечити армію конкретними видами озброєння та техніки, об’єднавши навколо цієї мети мільйони українців-водіїв. Основна складність полягала в необхідності реалізувати ефективний, прозорий та емоційно привабливий проєкт для збору величезних сум, що вимірюються сотнями мільйонів гривень.

Ключовим рішенням стала проста та зрозуміла механіка: ОККО перераховує одну гривню з кожного проданого літра брендового пального Pulls на потреби армії. Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: перші дві хвилі дозволили зібрати 325 млн грн на розвідкомплекси “ШАРК” та 400 млн грн на піхотне озброєння для бригад ТрО. Наразі триває третя хвиля зі збором 500 млн грн на бойові комплекси “Пульстрони”.

Проєкт отримав величезну підтримку в суспільстві та позитивно вплинув на репутацію та продажі компанії.
Особливо цікавим у проєкті є те, що він розвиває нову культуру споживання, де кожен українець через щоденні покупки може допомагати ЗСУ, обираючи відповідальні бренди.

Компанія використала креативні та персоналізовані методи для залучення клієнтів: лічильники на АЗК, спеціальні чеки, мурал у Києві та навіть лімітована серія марок, створена бійцями.

Проєкт об’єднав не лише клієнтів, а й співробітників компанії, які відчули свою причетність до великої справи. Цей кейс є яскравим прикладом того, як соціально відповідальний бізнес може стати потужною силою, що генерує позитивні зміни в суспільстві та об’єднує націю заради спільної мети.

Цей кейс описує “ФІШКОГРАЙ” — інноваційний інтерактивний благодійний проєкт від програми лояльності Fishka, що поєднав гейміфікацію, освіту та благодійність для допомоги українцям, які втратили кінцівки через війну.

Проєкт був створений як відповідь на гостру потребу в протезуванні для десятків тисяч військових та цивільних, що постраждали внаслідок бойових дій. Головною метою було залучити багатомільйонну аудиторію програми до допомоги, не вимагаючи при цьому прямих фінансових внесків від клієнтів, а натомість винагороджуючи їх за активність можливістю зробити добру справу.

Основною трудністю було створити механіку, яка б виділялася на тлі інших благодійних зборів та глибоко залучала користувачів.

Ключовим рішенням стала креативна гейміфікована механіка: користувачам пропонувалося “колихнути донат”, струснувши телефоном, щоб вгадати мелодії пісень Володимира Івасюка, виконані на рідкісних українських народних інструментах. За кожну спробу, навіть невдалу, Fishka разом із партнером Mastercard генерували та перераховували донат на користь реабілітаційного центру UNBROKEN.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: запланована сума була зібрана за три місяці, а ключові показники активності в мобільному застосунку значно зросли.

Особливо цікавим у проєкті є поєднання трьох “лікувальних ефектів”: лікування тіла (збір коштів на протези), лікування душі (через мистецтво та музику) та лікування пам’яті (популяризація української культурної спадщини).

Проєкт не лише досяг благодійної мети, але й став просвітницькою ініціативою, знайомлячи українців із творчістю Івасюка та звучанням забутих інструментів. Цей кейс демонструє, як соціальна відповідальність, креативність та глибоке розуміння цінностей своєї аудиторії можуть перетворити програму лояльності на потужний інструмент для позитивних соціальних змін.

Цей кейс демонструє, як Райффайзен Банк, керуючись принципами соціальної відповідальності, в умовах повномасштабної війни взяв на себе роль стабілізатора фінансової системи країни, вирішуючи надскладні логістичні та операційні завдання з постачання готівкової валюти.

Проєкт був відповіддю на критичні виклики, що постали перед економікою України з початком війни: різке зростання попиту на готівкову іноземну та національну валюту, а також зруйновані логістичні ланцюги її постачання.

Головною метою було забезпечити стабільне функціонування валютного ринку, задовольнити потреби громадян у готівці як в Україні, так і за кордоном, та підтримати фінансову спроможність українців, які були змушені шукати притулку в інших країнах.

Основною складністю була повна відсутність практики наземного ввезення валюти та необхідність з нуля будувати нові маршрути та процеси в екстремальних умовах.

Незважаючи на всі перешкоди, банк успішно впорався із завданням. Райффайзен Банк першим серед українських банків налагодив наземне ввезення іноземної валюти з країн ЄС, ставши лідером з її постачання. Це дозволило уникнути дефіциту валюти на ринку та стабілізувати обмінний курс. Успішна реалізація проєкту підтверджується значним зростанням обсягів ввезеної валюти порівняно з довоєнним періодом.

Особливо цікавим та соціально значущим аспектом проєкту стала організація обміну готівкової гривні за кордоном для українських біженців, що дозволило їм уникнути втрати коштів. Банк також впровадив низку корисних змін, таких як скасування комісій за конвертацію та зняття готівки за кордоном. Окрім того, банк брав активну участь у вирішенні проблеми з обміном доларових купюр старого зразка та налагодив логістику для вивезення зношеної валюти.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як бізнес, керуючись соціальною відповідальністю, може стати опорою для держави та суспільства у найскрутніші часи.

Кейс описує, як Райффайзен Банк, використовуючи методологію сервіс-дизайну та чуючи “голос клієнта”, створив інноваційний продукт “Платіжна фабрика для міжнародного бізнесу” для вирішення нагальних проблем корпоративних клієнтів, спричинених війною.

Проєкт був відповіддю на нові виклики, з якими зіткнувся міжнародний бізнес: необхідність переміщення ключових співробітників за кордон та централізації фінансових функцій.

Головною метою було створити сервіс, який би дозволив міжнародним корпораціям централізовано керувати рахунками українських філій безпосередньо зі своїх власних облікових систем, без використання клієнт-банку.

Основною складністю було розробити комплексне ІТ-рішення, яке б відповідало потребам у централізації, оперативній зміні підписантів, віддаленій ідентифікації та автоматизації платежів.

Для розробки продукту команда банку застосувала методологію Design Thinking, розпочавши з глибоких інтерв’ю з клієнтами для виявлення їхніх “болів” та потреб. На основі отриманих даних були створені прототипи, які тестувалися з клієнтами, що дозволило ітераційно вдосконалювати продукт.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: за короткий час “Платіжна фабрика” стала “якірним” продуктом для кількох великих міжнародних корпорацій, а дохід від її обслуговування перевищив 30 млн грн за рік.

Особливо цікавим у проєкті є те, як банк відреагував на кризові виклики, перетворивши їх на можливість для створення інноваційного продукту. Важливим аспектом є глибока клієнтоорієнтованість усього процесу розробки: від етапу емпатії та створення карти клієнтського шляху до залучення клієнтів до тестування.

Завдяки такому підходу, банк не просто вирішив нагальні проблеми бізнесу, а й створив додаткову цінність, що зміцнило його позиції як банку №1 для корпоративного бізнесу.

Цей кейс розповідає про те, як компанія EVA будує клієнтоцентричну корпоративну культуру на принципі “щасливий співробітник — щасливий клієнт”, перетворюючи її на рушійну силу для бізнесу та джерело стійкості у кризові часи.

Проєкт під назвою “Сила синергії EVA” є системною роботою зі створення середовища, де люди з однаковими цінностями надають винятковий рівень обслуговування.

Головною метою було зберегти та формалізувати ефективну командну атмосферу в умовах швидкого зростання компанії, гармонізувавши фокус на клієнтах із якісною міжфункціональною взаємодією. Фундаментом для цього стала формалізація цінностей, які були розроблені у співавторстві з тисячами співробітників.

Основною складністю на цьому шляху стали дві великі кризи — пандемія COVID-19 та повномасштабне вторгнення, які, однак, лише підтвердили правильність обраної стратегії.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, про що свідчить одночасне зростання як рівня задоволеності співробітників (eNPS), так і лояльності клієнтів (NPS). В основі успіху лежить впроваджена “Модель Сервісу” — візуалізована концепція, що стала “дорожньою картою” для розвитку емпатії, турботи та пошуку рішень для клієнта. Ця модель пронизує всі процеси в компанії, від воркшопів до розробки нових сервісів.

Особливо цікавим є те, що культура в EVA має “двосторонній рух”: вона не лише спускається від керівництва, а й активно створюється “знизу” завдяки ініціативам співробітників, як-от проєкт “Є-Ідея”. Ще одним яскравим елементом є гейміфікація робочих процесів через гру “EVAmania”, яка поєднує залученість персоналу з підвищенням ефективності бізнесу.

Компанія розглядає клієнтоорієнтованість у двох ракурсах, покращуючи досвід як зовнішнього, так і внутрішнього клієнта (співробітника). Цей кейс доводить, що інвестиції у здорову корпоративну культуру та досвід співробітників створюють надійний запас міцності та є запорукою щасливих клієнтів.

Кейс описує, як телекомунікаційна компанія “Київстар” розвиває свою клієнтоцентричну культуру “LoveMark” для зміни мислення співробітників та покращення клієнтського досвіду.

Проєкт “Любов до Клієнтів” спрямований на трансформацію корпоративного мислення з продуктоцентричного на клієнтоцентричне, ставлячи клієнта в основу всіх процесів.

Головною метою є залучення кожного співробітника до покращення клієнтського досвіду, щоб компанія стала справжнім “LoveMark” для своїх абонентів.

Основна складність полягає у необхідності донести важливість “голосу клієнта” до всіх співробітників, незалежно від їхньої ролі, та інтегрувати принципи клієнтоцентричності в їхню повсякденну роботу.

Реалізація проєкту відбувається через внутрішню платформу, де співробітники можуть ділитися ідеями, брати участь у тестуваннях та отримувати зворотний зв’язок. Успіх проєкту вимірюється спеціальним індексом клієнтоцентричності (Customer Centricity Index), який оцінює важливість думки клієнта, готовність до покращень та наявність інструментів для цього.

Особливо цікавим є те, що культура “LoveMark” розглядає не лише зовнішніх, але й внутрішніх клієнтів — співробітників. Такий підхід підкреслює, що позитивне ставлення до колег безпосередньо впливає на якість обслуговування абонентів.

Серед інструментів залучення — програма “Обличчям до обличчя з клієнтом”, яка дає можливість співробітникам з бек-офісу почути реальні проблеми клієнтів з перших вуст. Також компанія розробила власний візуальний стиль, стікери та брендовані матеріали для просування культури всередині.

Цей кейс демонструє комплексний підхід до побудови клієнтоцентричної культури, що базується на залученні, емпатії та постійному вдосконаленні.

Цей кейс описує, як девелоперська компанія TRIIINITY використовує свою внутрішню корпоративну культуру як ключовий стратегічний інструмент для створення виняткового клієнтського досвіду.

Проєкт, що є по суті безперервним процесом, має на меті не просто будувати нерухомість, а створювати довгострокові, довірливі відносини з клієнтами та партнерами.

Головна мета — забезпечити найвищу якість обслуговування на всіх етапах взаємодії, від інвестування до проживання, перетворивши клієнтів на лояльну спільноту.

Основна складність полягає в тому, щоб бездоганно транслювати внутрішні цінності компанії, такі як прозорість, довіра та партнерство, у кожну зовнішню дію та комунікацію.

Реалізація цієї стратегії є успішною завдяки постійному залученню співробітників до прийняття рішень та пошуку інновацій. Ключовим інструментом є “Сервіс 360”, який охоплює повний спектр послуг для клієнта, включаючи дизайн-студію, клінінг та управління орендою.

Компанія активно інвестує в розвиток команди, зокрема в емоційний інтелект, вважаючи, що задоволені співробітники створюють позитивний клієнтський досвід. Успіх підтверджується високим рівнем лояльності та задоволеності клієнтів, які залишаються з компанією на роки.

Особливо цікавим у підході TRIIINITY є створення унікальних емоційних “якорів”, як-от подарунок інвесторам фірмового аромату для дому, що формує приємні асоціації з майбутньою оселею. Компанія робить ставку на “людський фактор”, підкреслюючи, що в преміумсегменті клієнти “купують у людей”.

Цей кейс демонструє, як глибоко вкорінена клієнтоцентрична культура, що підтримується на всіх рівнях, стає головною конкурентною перевагою та запорукою довготривалих відносин.

Цей кейс описує, як компанія EVA створила та впровадила унікальну аналітичну систему “Гарячий NPS”, що стала ключовим інструментом для управління клієнтським досвідом та прийняття обґрунтованих рішень на всіх рівнях компанії.

Проєкт мав на меті розробити ефективний інструмент клієнтської аналітики, який би дозволяв не лише вимірювати лояльність клієнтів (NPS), але й глибоко розуміти їхні потреби та “болі” для подальшого покращення сервісів.

Головною ціллю було створити систему, яка б забезпечувала постійний зворотний зв’язок від клієнтів, допомагала виявляти зони для зростання та залучала до процесу покращень співробітників на всіх рівнях — від консультантів у магазинах до топменеджменту.

Основною складністю було уникнути затримки в передачі інформації від клієнта до відповідальних осіб та забезпечити швидке та якісне вирішення проблем.

Для вирішення цих завдань було створено систему “Гарячий NPS”, яка базується на щоденних опитуваннях клієнтів щодо їхнього останнього візиту та оцінки персоналу. Ключовим рішенням стало пряме залучення керівників магазинів до комунікації з клієнтами, що залишили негативні відгуки. Це дозволило швидко реагувати на проблеми, часто вирішуючи їх протягом одного дня, та дало керівникам можливість відчути “біль” клієнта напряму.

Успішна реалізація проєкту підтверджується стабільним зростанням показника NPS, зменшенням кількості скарг та позитивною динамікою по карті “болів” клієнтів.

Серед цікавих аспектів проєкту варто виділити інноваційну методологію, яка відійшла від класичних питань NPS до більш конкретних, що дозволяє отримувати детальні історії від клієнтів. Важливим є також “WOW-ефект” від того, що клієнт отримує дзвінок не від оператора кол-центру, а безпосередньо від керівника свого улюбленого магазину.

Це створює персональний зв’язок та відчуття, що клієнта дійсно чують. Проєкт демонструє, як системна робота з клієнтською аналітикою, що пронизує всю компанію, стає основою для клієнтоцентричної культури та ефективного управління.

Цей кейс описує, як ритейлер побутової техніки та електроніки COMFY вдосконалив омніканальний клієнтський досвід шляхом кардинальної реорганізації процесу видачі онлайн-замовлень у фізичних магазинах.

Проєкт “Пікап у магазині” був запущений у відповідь на відгуки клієнтів, які скаржилися на проблеми при отриманні інтернет-замовлень, зокрема на тривале очікування та непривітність персоналу.

Головною метою було дослідити та покращити всі точки контакту клієнта в магазині, щоб зробити процес отримання товару швидким, зручним та позитивним, тим самим зберігши лояльність омніканальних покупців. Основною трудністю було виявити та усунути системні проблеми в ланцюжку обслуговування, які негативно впливали на враження клієнтів.

Для вирішення цього завдання було запущено пілотний проєкт у семи магазинах з найбільшим трафіком. Ключовим рішенням стало створення нової концепції роботи зони видачі, де працювали досвідчені продавці з глибоким знанням товару та касової дисципліни.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: після запуску пілоту викупованість замовлень зросла, показник задоволеності клієнтів (CSI) збільшився, а тривалість видачі замовлення суттєво скоротилася.

Особливо цікавим у проєкті є залучення співробітників контакт-центру, які, маючи “свіжий погляд”, допомогли виявити проблеми, непомітні для працівників роздрібної мережі. Також варто відзначити, що проєкт не вимагав значних інвестицій чи переобладнання, а ефект був досягнутий за рахунок оптимізації процесів та фокусування на якості обслуговування.

Яскравим доказом успіху стали відгуки клієнтів, які відзначали привітність персоналу та зручність процесу. Завдяки успіху пілоту, ініціатива була включена до ключових для масштабування на всю мережу. Цей кейс демонструє, як увага до голосу клієнта та фокус на операційній ефективності можуть кардинально покращити омніканальний досвід та підвищити лояльність.

Цей кейс описує, як мережа аптек АНЦ впровадила інноваційну систему безконтактної видачі онлайн-замовлень через лікомати, щоб кардинально покращити клієнтський досвід, заощадити час клієнтів та мінімізувати соціальні контакти.

Проєкт був спрямований на вирішення проблеми, коли клієнти, що зробили замовлення онлайн, все одно стикалися з чергами в аптеці.

Головною метою було створити для технологічної аудиторії повністю безшовний процес — від замовлення на сайті чи в застосунку до самостійного отримання товару за мінімальний час. З початком пандемії до цього додалася критична потреба у безпеці та зменшенні контактів з людьми. Для вирішення цих завдань були розроблені та впроваджені лікомати — автоматизовані пункти видачі інтернет-замовлень.

Реалізація проєкту виявилася успішною, що підтверджується вищим показником задоволеності (NPS) серед користувачів лікоматів, ніж у середньому по мережі. Це рішення дозволило аптекам обробляти зростаючу кількість онлайн-замовлень без розширення штату, оскільки фармацевти звільнили свій час від видачі замовлень для обслуговування клієнтів в залі.

Серед цікавих аспектів проєкту варто виділити “wow-ефект” для клієнтів, які попередньо оплатили замовлення: їм достатньо натиснути одну кнопку в застосунку чи viber/telegram боті, щоб їхня комірка в лікоматі миттєво відкрилася. Також заслуговує на увагу постійне вдосконалення технології: компанія вже впроваджує третє покоління модульних лікоматів, в яких, на основі відгуків клієнтів, були встановлені непрозорі дверцята для забезпечення приватності покупок.

Цей кейс демонструє, як своєчасна технологічна інновація може одночасно покращити клієнтський досвід та оптимізувати операційні процеси.

Цей кейс демонструє, як бутик-готель HAY, відкритий під час повномасштабної війни, зробив глибоку персоналізацію основою своєї бізнес-стратегії, перетворюючи відпочинок на інвестицію у власне життя.

Проєкт мав на меті створити унікальний, емоційно наповнений досвід, який би будував довгострокові відносини з гостями та мотивував їх повертатися знову.

Головним завданням було створення цілих історій та вражень для кожного гостя, що стало особливо важливим в умовах, коли люди гостро відчувають цінність часу.

Основною складністю була реалізація такого глибокого підходу та виконання нестандартних запитів у віддаленій курортній місцевості, особливо в умовах роботи під час війни.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, що підтверджується високим рейтингом на Booking.com та значним для молодого готелю показником повторних візитів. В основі успіху лежить система тотальної залученості команди, де кожен співробітник, від покоївки до генерального менеджера, є “персональним менеджером” гостя, оперативно реагуючи на будь-які побажання.

Команда ретельно вивчає профілі гостей ще до їхнього приїзду, щоб створювати індивідуальні сценарії відпочинку та забезпечувати “wow”-ефект. Неочікуваним результатом став сплеск поїздок з причини “романтичного вікенду”, що перетворило готель на місце для особливих моментів.

Особливо цікавою є унікальна концепція готелю, заснована на тематиці карпатських трав, що виділяє його серед конкурентів. Варто відзначити креативні ритуали, такі як “Вечірній Сервіс”, меню подушок, та компліменти, що змінюються залежно від кількості візитів. Яскраві приклади виконання, здавалося б, неможливих запитів демонструють, що для команди немає нічого неможливого.

Цей кейс доводить, що ключ до емоцій гостя, а отже, і до його лояльності, лежить у щирій турботі та увазі до дрібниць.

Цей кейс описує, як райд-хейлінговий сервіс Uklon впровадив глибоку, керовану даними персоналізацію, щоб стати для клієнтів незамінним “partner-in-life”.

Проєкт мав на меті перейти від надання просто якісної послуги до створення максимально персоналізованого клієнтського досвіду, що дозволило б комунікувати з кожним із мільйонів клієнтів своєчасно та доцільно.

Основна складність полягала в тому, щоб реалізувати такий індивідуальний підхід в умовах величезної клієнтської бази та бізнесу, що стрімко зростає. Для вирішення цього завдання Uklon об’єднав зусилля дата-саєнтистів, маркетологів та розробників, використовуючи алгоритми на основі штучного інтелекту.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується значним зростанням кількості замовлень та високим показником NPS. Впровадження понад півсотні персоналізованих сценаріїв, що спрацьовують у реальному часі на основі тригерів (зміна погоди, звичні маршрути, геолокація), дозволило зробити комунікацію релевантною та ефективною.

Успіх базується на чотирьох ключових підходах: глибокий аналіз та сегментація клієнтів, тригерні real-time комунікації, омніканальність та повна автоматизація процесів.

Цікавим аспектом кейсу є те, що Uklon прагне стати для клієнта “лавмарком” — улюбленим брендом, що є невід’ємною частиною повсякденного життя. Особливо варто відзначити креативний та гумористичний тон комунікацій, який допомагає будувати дружні стосунки з користувачами, та партнерські інтеграції, що пропонують знижки в конкретних локаціях.

Важливо й те, що ініціативи з персоналізації є частиною стратегічних OKR компанії, що демонструє їхню пріоритетність. Залучення всієї команди до покращення продукту, зокрема через практику “Best idea challenge”, також сприяє розвитку клієнтоцентричного мислення.

Цей проєкт демонструє, як технології та data-driven підхід можуть перетворити масовий сервіс на глибоко особистий досвід, що зміцнює бренд і забезпечує лідерські позиції на ринку.

Кейс описує, як мережа приватних шкіл КМДШ ВСЕСВІТ використовує персоналізацію клієнтського досвіду для розвитку бізнесу в специфічній освітній галузі.

Проєкт був спрямований на створення унікального та глибоко індивідуального досвіду для кожної сім’ї, оскільки стандартні методи продажів та сервісу в освіті є неефективними.

Основною ціллю було задовольнити конкретні потреби та вподобання клієнтів (батьків, дітей, викладачів) для побудови довготривалих лояльних стосунків.

Головними труднощами були інтеграція клієнтських баз після поглинання інших освітніх мереж, адже нові клієнти не завжди були лояльно налаштовані до трансформацій, а також необхідність подолати спротив батьків під час переходу на єдиний канал комунікації.

Реалізація проєкту була успішною, про що свідчить зростання показника задоволеності клієнтів та стабільний відсоток пролонгації контрактів. В основі рішення лежить комплексний підхід: від сегментації аудиторії та персоналізованих розсилок до індивідуальних екскурсій та пробних днів у школі.

Важливу роль відіграє CRM-система, яка дозволяє вести історію взаємодії з кожною родиною та робити індивідуалізовані пропозиції. Також були створені додаткові продукти, такі як тематичні табори та професійні клуби, що забезпечує стабільний потік прибутку протягом року.

Цікавим аспектом кейсу є принцип “щасливий вчитель — щаслива дитина”, що підкреслює важливість мотивації та залучення персоналу. Особливої уваги заслуговує здатність компанії створювати гіперперсоналізовані продукти, як-от виїзний табір-«Ретрит» для дівчат, розроблений на основі їхніх побажань.

Крім того, компанія успішно впровадила єдиний комунікаційний канал у вигляді електронного щоденника, що надає батькам повний контроль над освітнім процесом. Використання чат-ботів та інтерактивних опитувань також допомагає краще розуміти клієнтів та покращувати продукти.

Таким чином, цей кейс демонструє, що глибока персоналізація, яка охоплює маркетинг, продажі, сервіс та розробку продуктів, є ключовим інструментом для досягнення конкурентної переваги та лідерських позицій на освітньому ринку.

Цей кейс описує трансформацію преміального банкінгу UKRSIBBANK у комплексну систему персоналізованого обслуговування, яка виходить за межі традиційних фінансових послуг.

Головною метою проєкту було створення довготривалих та взаємовигідних відносин з клієнтами, пропонуючи їм не просто банківські продукти, а унікальний досвід, що враховує їхні індивідуальні потреби та стиль життя. Проєкт прагнув зробити фінансове життя клієнта простим та успішним, вибудовуючи емоційний зв’язок та довіру.

Основною трудністю, з якою зіткнувся банк, стало повномасштабне вторгнення, що спричинило масовий виїзд українців за кордон та негативні наслідки для бізнесу, поставивши під загрозу збереження портфеля преміум-клієнтів.

Незважаючи на ці виклики, реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною. Завдяки персональному підходу та релевантним комунікаціям для кожного клієнта, банку вдалося не лише втримати, а й значно збільшити портфель преміум-клієнтів у 2023 році.

В основі успіху лежить сервісна модель, де ключову роль відіграє досвідчений персональний менеджер, який стає для клієнта та його родини справжнім “сімейним банкіром”. Цей підхід доповнюється сучасною CRM-системою, що дозволяє глибоко вивчати потреби клієнтів і робити пропозиції максимально релевантними.

Серед цікавих аспектів варто підкреслити системний підхід до персоналізації, що поєднує переваги різних каналів: від преміальних зон у відділеннях до мобільного застосунку та дистанційних менеджерів. Банк робить ставку на живе спілкування та турботу, організовуючи закриті заходи для нетворкінгу та підтримуючи клієнтів-підприємців.

Особливої уваги заслуговує підхід “Adopt your location”, коли менеджер знає інфраструктуру навколо відділення, щоб дати клієнту корисну пораду, не пов’язану з фінансами. Банк також активно розвиває фінансову грамотність серед дітей клієнтів та пропонує спеціальні умови для всієї родини.

Високий рівень утримання клієнтів та визнання банку одним із кращих за версією Mastercard та в рейтингах NPS підтверджують успішність обраної стратегії. Проєкт демонструє, як глибока клієнтоорієнтованість, що підкріплена технологіями та щирою турботою про персонал, дозволяє не лише досягати бізнес-цілей, а й успішно долати найскладніші виклики.

Кейс описує еволюцію клієнтського сервісу Європейської Бізнес Асоціації (EBA), що перетворився на глибоко персоналізовану систему взаємодії з компаніями-членами.

Проєкт під назвою “Сила в єдності” мав на меті трансформувати підходи до роботи з більш ніж 900 компаніями-членами асоціації

Головним завданням було відійти від стандартних методів обслуговування до створення унікального, ціннісного досвіду для кожного учасника, що сприяло б підвищенню їхньої залученості та лояльності.

Основною складністю стала велика кількість та різноманітність членів асоціації, що представляють різні галузі та регіони. Це вимагало створення гнучкої системи, здатної враховувати індивідуальні потреби кожної компанії.

Для вирішення цього завдання було впроваджено модель “Персонального менеджера”, яка надає кожній компанії єдину точку контакту для вирішення всіх питань. Цей підхід був підкріплений CRM-системою для відстеження історії взаємодій та новою, більш глибокою сегментацією клієнтської бази. Вона дозволяє формувати аналітичні звіти та пропонувати компаніям релевантний контент і послуги.

Ключовим показником успіху є високий рівень утримання членів асоціації, що свідчить про їхню задоволеність. Яскравим елементом проєкту стали креативні ініціативи, як-от “Зоряні нагороди” (Star Awards), які відзначають досягнення компаній у взаємодії з асоціацією та сприяють зміцненню спільноти. Ці нагороди вручаються за різні види активності, від інвестицій до внеску в інформаційний простір.

Особливо значущою стала нагорода “Bravery Star”, присуджена всім членам у 2023 році за стійкість та продовження роботи в умовах повномасштабної війни.

Цей кейс демонструє, як поєднання технологій, креативності та щирого бажання знати свого клієнта дозволяє побудувати міцні, довгострокові та персоналізовані відносини.

Кейс описує, як постачальник електроенергії та газу YASNO повністю переосмислив та розробив з нуля свій мобільний застосунок, перетворивши його з незручного інструменту на флагманський продукт, що став центром нової цифрової екосистеми компанії.

Головною метою проєкту було відійти від застарілого, орієнтованого на бізнес-процеси застосунку з низькими оцінками та створити інтуїтивно зрозумілий, нативний продукт, який би вирішував усі проблеми клієнта в одному місці. Компанія прагнула не просто оновити дизайн, а повністю змінити підходи до формування продукту, поставивши в центр клієнта та його потреби.

Основна складність полягала в тому, що попередній застосунок був складним та неорганічним, а дослідження показували, що найбільша кількість незадоволених клієнтів змушена використовувати змішані (цифрові та аналогові) канали для вирішення своїх питань.

Для реалізації цього завдання було ухвалено рішення розробити новий продукт “з нуля” на основі оновлених клієнтських шляхів. Команда розробників, включаючи дизайнерів, глибоко занурилася в проблеми користувачів, відвідуючи енергоофіси та спілкуючись з клієнтами напряму.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: середня оцінка нового застосунку YASNO Mobile в маркетах зросла до 4.4-4.7, порівняно з 2.4 у старого. Також вдвічі зросла середня тривалість сесії, що свідчить про успішну інтеграцію супутніх сервісів.

Цікавим аспектом кейсу є те, що YASNO, працюючи на консервативному ринку комунальних послуг, фактично перетворилася на продуктову ІТ-компанію, яка будує рішення на основі клієнтського досвіду.

Інноваційність проєкту полягає у створенні “супераппу” — багатофункціональної платформи, яка є єдиною точкою входу до багатьох сервісів. Весь процес розробки був пронизаний клієнтоцентричністю: від залучення до тестування всіх співробітників, від операторів до CEO, до ітераційного доопрацювання функцій на основі коментарів користувачів.

Цей проєкт демонструє, як фокус на клієнтському досвіді та готовність до кардинальних змін дозволяють вивести продукт у лідери ринку.

Цей кейс розповідає, як застосунок для самообслуговування My Vodafone трансформував взаємодію клієнтів з компанією, перевівши складні операції в цифровий формат і ставши ключовим каналом комунікації, особливо в кризових умовах.

Проєкт мав на меті надати клієнтам зручний та повністю віддалений спосіб управління своїм рахунком та послугами, що раніше вимагало звернення до контакт-центру чи магазинів.

Головною метою було спростити складні процеси, зменшити час на їх виконання та задовольнити потреби мільйонів українців, які були змушені виїхати за кордон. Ключовою трудністю було зробити ці складні операції інтуїтивно зрозумілими та доступними для широкого кола користувачів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, про що свідчить кардинальна зміна у виборі клієнтами каналу комунікації: якщо у 2020 році контакт-центр та застосунок обробляли приблизно однакову кількість запитів, то у 2023 році My Vodafone взяв на себе 73% усіх звернень. Це стало можливим завдяки постійному вдосконаленню, що зробило оновлений застосунок значно легшим та швидшим у використанні.

Особливо цікавим та інноваційним рішенням стала інтеграція My Vodafone із застосунком “Дія”, що дозволило абонентам швидко, безпечно та віддалено реєструвати свої номери. Ця функція виявилася надзвичайно затребуваною, значно перевищивши очікування команди.

Також важливим елементом стали Stories у застосунку, які народилися на початку повномасштабного вторгнення як найшвидший спосіб донесення критично важливої інформації, наприклад, про національний роумінг під час блекаутів.

Цей кейс демонструє, як клієнтоорієнтований підхід та технологічні інновації дозволяють не лише покращити користувацький досвід, але й ефективно реагувати на найскладніші виклики часу.

Цей кейс описує, як маркетплейс AUTO.RIA провів перше за сім років масштабне оновлення свого мобільного додатку, щоб зробити процес купівлі та продажу авто простішим, швидшим та комфортнішим для мільйонів українців.

Проєкт “Новий AUTO.RIA” мав на меті не лише оновити дизайн, а й посилити бренд, транслюючи ключову цінність — перевіреність.

Головним завданням було покращити користувацький досвід, зробивши інтерфейс більш лаконічним, пошук — інтуїтивним, а доступ до важливих функцій — швидким.

Основною трудністю було провести таке велике оновлення для 9 мільйонів активних користувачів, які звикли до старої версії, і отримати від них схвальні відгуки.

Реалізація проєкту тривала понад два роки у співпраці з дизайн-бюро Spiilka. Перед релізом оновлений додаток понад три місяці тестували бета-користувачі, що дозволило врахувати їхні побажання.

Успішність оновлення вимірювалася за такими ключовими метриками, як індекс прихильності (NPS), конверсія у корисну дію (CTR) та зростання кількості завантажень, і за два місяці були отримані позитивні результати.

Особливо цікавим у проєкті є те, що команда свідомо зробила акцент на перевірках від AUTO.RIA, підсиливши довіру до платформи. Був спрощений пошук, структурований лістинг та пришвидшено завантаження зображень.

З технічної точки зору, інноваційним стало впровадження дизайн-системи та технології Server-Driven UI, що дозволяє інтегрувати зміни в продукт без необхідності оновлення застосунку користувачем. Також важливим елементом є наявність блоку зворотного зв’язку на кожному екрані, що залучає користувачів до спільного створення кращого продукту.