У своєму кейсі компанія Dnipro-M описує, як провела повне перезавантаження своєї системи роботи зі зворотним зв’язком, перейшовши від загального реагування до глибокої персоналізації та аналізу першопричин кожного звернення.

Хоча компанія вже мала високий рівень задоволеності клієнтів, основною метою було не просто підтримувати показники, а почути кожного клієнта і докопатися до кореню будь-якого, навіть незначного, відхилення від ідеального сервісу. Проєкт був спрямований на те, щоб перетворити корпоративний слоган “Чуємо, реагуємо, дивуємо” на щоденну, вимірювану практику, зробивши клієнта не просто цифрою в статистиці, а унікальною людиною з конкретними потребами.

Головним викликом стала неможливість реалізувати такий деталізований підхід за допомогою існуючого програмного забезпечення. Команда пішла на безпрецедентний крок: замість пошуку нового сервісу було прийнято рішення вручну налаштувати надскладну, трьохрівневу систему фіксації (тема, причина, відповідальний відділ), що вимагало величезних ресурсів, але гарантувало максимальну гнучкість.

Успішна реалізація зайняла чотири місяці і включала опрацювання тисяч відгуків, створення нової детальної класифікації та навчання персоналу. Була створена система, в якій кожен відгук отримує “свою адресу”, що дозволяє не просто реагувати, а системно аналізувати першопричини та запобігати проблемам у майбутньому. В результаті вдалося не просто покращити показники задоволеності, а й кардинально скоротити час вирішення критичних проблем та майже повністю викорінити деякі типи повторюваних збоїв.

Найцікавішим у цьому кейсі є те, що інновацією стала не технологія, а глибока персоналізація та готовність докласти неймовірних зусиль для її реалізації всупереч технічним обмеженням.

Проєкт трансформував корпоративну культуру від реактивного “гасіння пожеж” до проактивного запобігання проблемам, перетворивши систему зворотного зв’язку на потужний інструмент для системного вдосконалення бізнес-процесів, в якому задіяні 19 підрозділів компанії.

У своєму кейсі компанія YASNO, постачальник електроенергії, розказує, як трансформувала підхід до роботи зі зворотним зв’язком, перетворивши його на рушійну силу для системних змін у консервативній комунальній сфері.

Зіткнувшись зі стереотипним образом бюрократичної установи, YASNO поставила за мету докорінно змінити формат взаємодії зі споживачами, орієнтуючись на омніканальність, швидкість та максимальну диджиталізацію. Основна ціль – не просто точково реагувати на скарги, а побудувати злагоджений механізм, який дозволяє на основі великої кількості звернень трансформувати процеси, підвищувати лояльність та готуватися до майбутньої лібералізації ринку.

Головним викликом було вийти за межі стандартних, регламентованих законодавством норм обслуговування. Замість того, щоб фокусуватися лише на часі з’єднання з контакт-центром, компанія створила багаторівневу систему збору, обробки та реагування на відгуки в усіх каналах комунікації.

Реалізація проєкту включала впровадження регулярного вимірювання індексів задоволеності (CSI) та лояльності (NPS), а також створення офісу операційних покращень для прийняття рішень на основі аналізу звернень. Це дозволило перейти від простого реагування до глибокого аналізу “вузьких місць” та системного їх усунення. Яскравим прикладом є успішна інформаційна кампанія щодо важливості вчасної передачі показань лічильників та переведення комунікації з клієнтами в цифрові канали.

Найцікавішим аспектом є те, як зворотний зв’язок став не просто інструментом для вирішення поточних проблем, а стратегічним активом, що впливає на репутацію та довгострокові відносини з клієнтами. Інноваційність підходу YASNO полягає у мультиканальному вимірюванні показника FCR (вирішення питання з першого разу), що дозволяє якісно аналізувати шлях клієнта, та у використанні неофіційних каналів, як-от Facebook-сторінка СЕО, для прямої та відкритої взаємодії. Завдяки цьому компанія не просто покращила сервіс, а й продемонструвала готовність чути своїх клієнтів і змінюватися для них.

Цей кейс описує, як компанія Uklon, завдяки системній роботі зі зворотним зв’язком від водіїв, змогла кардинально змінити свій сервіс та вдвічі підвищити їхню лояльність.

Проєкт стартував у момент, коли компанія зіткнулася з критично низьким рівнем лояльності водіїв, що проявлялося у великій кількості скарг, високій напрузі у взаємодії та падінні ключових показників задоволеності. Основною метою було переосмислити взаємодію з водіями, показавши їм, що їхній досвід є цінним, і компанія готова реагувати на їхні проблеми та змінюватися на краще. Це вимагало не просто точкових виправлень, а системної трансформації підходів до сервісу.

Ключовим викликом було змінити внутрішню парадигму і почати ставитися до водіїв як до клієнтів, яким потрібна турбота, якісний сервіс та повага. Це передбачало перегляд існуючих політик, зокрема щодо компенсацій за скасовані замовлення, блокувань та комунікації з командою підтримки. Однією зі складнощів було знайти баланс між інтересами водіїв та пасажирів, не створюючи протиріч у стратегії розвитку.

Реалізація проєкту проходила в кілька етапів: від глибокого аналізу зворотного зв’язку до конкретних дій. Компанія запровадила платне скасування замовлень для пасажирів, що дозволило значно збільшити компенсації водіям. Також було змінено логіку розрахунку оплати за простій та переглянуто політику блокувань. Важливою частиною стала побудова відкритого діалогу з водіями через щомісячні дайджести та зустрічі з топменеджментом.

Проєкт виявився надзвичайно успішним, що підтверджується суттєвим зростанням лояльності водіїв. Особливо варто підкреслити інноваційний підхід до роботи зі зворотним зв’язком, який перетворили з пасивного індикатора на активний інструмент для розвитку сервісу.

Цей кейс є яскравим прикладом того, як культурна трансформація та фокус на досвіді однієї з ключових аудиторій можуть стати фундаментом для сталого розвитку всього бізнесу. Позитивні зміни торкнулися не лише ставлення водіїв, а й внутрішньої культури взаємодії команд Uklon, об’єднавши їх навколо спільної мети.

Компанія COMFY у своєму проєкті розповідає про те, як побудувала комплексну, живу систему роботи зі зворотним зв’язком, яка перетворила скарги та болі клієнтів на головний драйвер для системних покращень та розвитку всієї команди.

Проєкт був ініційований CEO компанії ще у 2018 році з метою не просто почати вимірювати клієнтську лояльність, а створити цілісну систему, яка б зробила ці оцінки зрозумілими, натхненними та дієвими для кожного підрозділу. Головною метою було перейти від пасивного збору оцінок до активного використання зворотного зв’язку для виявлення системних проблем та формування довгострокових покращень сервісу. Для цього було необхідно розібрати весь шлях клієнта, зрозуміти, де виникають проблеми, і зробити так, щоб голос клієнта був почутий на всіх рівнях компанії.

Основною трудністю на початковому етапі була технічна обмеженість, повільність змін та неможливість ефективно ділитися отриманою інформацією з усіма, хто її потребував. Процес реалізації пройшов значну трансформацію: від розсилок у Viber-боті з відкритими питаннями до інтеграції з платформою Bloomreach, що дозволило зробити опитування більш гнучкими, логічними та миттєво реагувати на результати.

Проєкт виявився надзвичайно успішним: компанії вдалося не лише відновити, а й кардинально покращити систему збору зворотного зв’язку, що призвело до зростання якості отримуваних даних та підвищення задоволеності клієнтів.

Найцікавішим у цьому кейсі є створення унікального для ринку майданчика — щомісячного «клієнтського комітету». Це не просто звіт, а регулярна зустріч топменеджменту з керівниками ключових підрозділів, де обговорюються не лише цифри, а й реальні історії клієнтів. Цей комітет перетворив зворотний зв’язок зі статичної метрики на живе джерело ідей та рішень, створивши культуру, в якій навіть одна негативна оцінка стає приводом для аналізу та пошуку системних покращень.

Таким чином, COMFY довели, що справжня цінність зворотного зв’язку — не в цифрах, а в готовності команди чути, визнавати проблеми та перетворювати їх на можливості для зростання.

У своєму кейсі Укргазбанк розказує про масштабний проєкт з розбудови мультиканальної системи комунікації, що перетворило розрізнені відгуки клієнтів на системний інструмент для покращення сервісу.

Основною метою було підвищити задоволеність клієнтів шляхом розширення та спрощення каналів для зворотного зв’язку, а також автоматизації процесів збору та аналізу відгуків. Банк прагнув не просто реагувати на звернення, а на основі отриманих даних системно вдосконалювати продукти та послуги, роблячи взаємодію з клієнтами зручною та ефективною.

Головним викликом було перейти від “нульової точки”, де системний збір відгуків практично був відсутній, до побудови централізованої та автоматизованої платформи. Це вимагало вирішення низки проблем: від децентралізованих і нестандартизованих профілів у Google до відсутності автоматичної ідентифікації клієнтів та маршрутизації їхніх звернень до відповідальних підрозділів.

Реалізація відбувалася поетапно та включала впровадження системи опитувань у відділеннях через QR-коди, централізацію управління профілями в соціальних мережах та створення механізму зворотного зв’язку щодо чистоти банкоматів. Успіх проєкту підтверджується десятикратним зростанням кількості відгуків без збільшення штату, значним підвищенням рейтингу банку в Google, а також відчутним приростом показника лояльності NPS.

Інноваційність кейсу полягає у системному підході та глибокій автоматизації: система не просто збирає відгуки, а й автоматично ідентифікує клієнта, відділення, продукт, формує звітність та створює заявки для вирішення проблем. Ця ініціатива не лише подвоїла кількість каналів для зворотного зв’язку, але й заклала основу для нової культури взаємодії з клієнтами, ставши базою для майбутнього впровадження CRM-системи.

У своєму кейсі компанія OLX розповідає, як трансформувала свій підхід до роботи зі зворотним зв’язком, перетворивши агентів служби підтримки з простих консультантів на “супергероїв”, які не лише вирішують проблеми, а й активно впливають на розвиток продукту.

Проєкт був спрямований на створення комплексної системи, яка дозволяє не просто збирати відгуки, а якісно їх аналізувати, виявляти приховані потреби клієнтів і перетворювати будь-який фідбек — навіть негативний — на джерело інновацій. Головною метою було посилити клієнтоорієнтованість компанії, давши голос клієнтам через агентів підтримки, які знаходяться на передовій взаємодії. Це також мало вирішити проблему професійного вигорання агентів, надавши їм нові можливості для розвитку.

Основною трудністю було подолати розрив між службою підтримки та продуктовими командами, забезпечивши прямий та ефективний канал комунікації. Це вимагало зміни процесів, подолання стереотипів та доведення цінності “людського фактору” в аналізі даних. Реалізація проєкту була успішною: завдяки новій ініціативі агенти отримали можливість не лише фіксувати проблеми, а й пропонувати власні ідеї для покращення сервісу та презентувати їх напряму розробникам.

Найцікавіше в цьому кейсі — це унікальна ініціатива, яка дозволяє будь-якому агенту служби підтримки стати справжнім “власником” проблеми та її рішення. Інноваційність полягає у двох ключових аспектах: по-перше, OLX втілили ідею “скарга — це скарб”, перетворивши негативні відгуки на паливо для ідей та мотивацію для змін. По-друге, був створений прямий зв’язок між агентами та розробниками, що дозволило “виходити в народ” і чути голос клієнта безпосередньо, а не через сухі цифри.

Цей проєкт доводить, що справжня клієнтоорієнтованість — це не лише про збір даних, а й про створення культури, де кожен співробітник відчуває свою відповідальність і має реальну можливість перетворити біль клієнта на крила для всієї компанії.

Цей кейс розповідає, як мережа медичних центрів INTO-SANA створила сервіс «Турбується як мама», перетворивши стандартну взаємодію з пацієнтом з реактивного лікування на проактивну, довготривалу турботу про здоров’я.

Проєкт був розроблений у відповідь на виклики, пов’язані зі зниженням рівня профілактичних оглядів та невиконанням пацієнтами медичних призначень, що загострилося на тлі війни. Головною метою було не просто інформувати, а трансформувати досвід взаємодії з клінікою з епізодичного на постійний, підтримувальний та емоційно значущий. Для цього була створена спеціальна «Команда Турботи» — сервіс-менеджери, які проактивно супроводжують клієнтів поза межами клініки.

Основною трудністю була необхідність працювати з делікатними темами, зокрема жіночого здоров’я, що вимагало від сервіс-менеджерів спеціального навчання емпатичній комунікації та розвитку навичок «м’яких продажів». Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: він не лише допоміг повернути пацієнтів до системної турботи про себе, а й вийшов на точку беззбитковості вже за три місяці.

Найцікавіше в цьому кейсі — це повна зміна філософії сервісу. Інноваційність полягає не в технологіях, а в самому підході: замість того, щоб пасивно чекати на звернення, клініка сама «йде до людини», ініціюючи контакт, щоб нагадати, підтримати та допомогти.

Проєкт впровадив унікальну для української медицини трирівневу модель турботи (до, під час та після візиту), яка перетворює клініку з простого надавача послуг на справжнього партнера у турботі про здоров’я. Це довело, що м’яка, проактивна взаємодія та емоційна підтримка працюють краще, ніж знижки, формуючи справжню довіру та довготривалу лояльність.

Реагуючи на зворотний зв’язок від клієнтів, Ощадбанк створив універсальну систему «наскрізного» обслуговування, яка дозволяє отримувати банківські послуги в будь-якому відділенні країни, незалежно від місця відкриття рахунку.

Проєкт був прямою відповіддю на гостру проблему, що виникла з початком повномасштабного вторгнення, коли мільйони українців були змушені покинути свої домівки і втратили доступ до банківських послуг, адже раніше обслуговування було прив’язане до конкретного відділення. Це викликало масове невдоволення клієнтів і стало серйозним викликом для репутації та лояльності банку.

Головною метою було не просто вирішити цю проблему, а створити нову, гнучку та клієнтоорієнтовану модель, яка б забезпечила безперешкодний доступ до фінансів у будь-якій точці України.

Основною трудністю була необхідність кардинально змінити застарілі внутрішні процеси та модернізувати ІТ-інфраструктуру для забезпечення безперебійного обміну інформацією між усіма відділеннями. Процес реалізації, розпочатий у 2022 році, був поетапним та орієнтованим на «голос клієнта», починаючи з найболючіших питань, як-от перевипуск платіжних карток. Реалізація проєкту була дуже успішною, що підтверджується значним зниженням кількості скарг та високою часткою позитивних відгуків.

Найцікавіше в цьому кейсі — це те, як негативний зворотний зв’язок став головним драйвером фундаментальних змін. Інноваційність проєкту полягає у створенні єдиної інтегрованої клієнтської бази та уніфікованої системи ідентифікації, що дозволило відійти від застарілої моделі прив’язки до «домашнього» відділення. Ця трансформація не лише вирішила нагальну проблему, а й заклала основу для подальшого розвитку, дозволивши банку стати більш гнучким, ефективним та клієнтоорієнтованим.

Проєкт продемонстрував, як, прислухаючись до своїх клієнтів, можна перетворити виклик на можливість та вивести якість обслуговування на новий рівень.

У своєму кейсі UKRSIBBANK описує власний інноваційний підхід до роботи з клієнтським досвідом, що полягає у зміні фокусу з клієнта на співробітника як на ключове джерело правди про продукти та сервіси.

Протягом років банк успішно працював над підвищенням клієнтської лояльності, однак зіткнувся з тим, що деякі фундаментальні причини незадоволення клієнтів залишалися незмінними. Основною метою проєкту було вийти за межі традиційного аналізу фідбеку та знайти відповідь на питання, чому деякі скарги не зникають. Для цього було вирішено подивитися на продукти та процеси очима тих, хто з ними працює щодня – співробітників відділень.

Головним викликом було створити такий інструмент, який би дав змогу отримати чесний, емоційний та відвертий фідбек від працівників, адже якщо продукт незрозумілий та незручний для них, він ніколи не стане комфортним для клієнта. Потрібно було не просто провести чергове опитування, а збудувати міст довіри між фронт-лінією, бек-офісом та топменеджментом.

У рамках проєкту “NPS Mirroring” було проведено масштабне опитування співробітників, у якому вони оцінювали продукти, з якими працюють. Результати виявились вражаючими: було виявлено чітку кореляцію між тим, що співробітники вважали “складним для пояснення”, і тим, на що найчастіше скаржились клієнти. Це дозволило діагностувати проблеми на ранній стадії та отримати “сирий”, нефільтрований погляд “із поля”.

Проєкт виявився успішним, отримавши високий рівень залученості співробітників та підтримку керівництва для подальшого масштабування. Інноваційність кейсу полягає не в технології, а в підході: у перенесенні фокусу на досвід співробітника як на ранній сигнал майбутнього досвіду клієнта. Це культурна інновація, яка перетворила співробітників з виконавців на експертів та відкрила новий, чесний канал комунікації.

Найбільшою зміною, яку приніс проєкт, стала довіра – співробітники побачили, що їх чують, а команда, яка вірить у свій продукт, може зробити клієнта по-справжньому лояльним.

Цей кейс розповідає, як Ощадбанк, найбільший державний банк України, перетворив інклюзивність зі соціальної ініціативи на стратегічний напрямок своєї діяльності, ставши лідером та прикладом для всього ринку.

Проєкт був викликаний гострою необхідністю забезпечити рівний доступ до фінансових послуг для понад 3 мільйонів людей з інвалідністю в Україні, кількість яких стрімко зростає через війну.

Головною метою було не просто формально адаптувати відділення, а інтегрувати інклюзивність у всі аспекти взаємодії з клієнтом — від фізичної доступності до цифрових сервісів та емпатійної комунікації, тим самим створюючи нову культуру обслуговування.

Основною трудністю було не лише масштабувати фізичні зміни по всій країні, а й змінити свідомість та підходи до обслуговування всередині великої державної установи.

Реалізація проєкту, що отримав назву «Моя безбар’єрність», стала можливою завдяки системному підходу, який включав відкриття унікальних повністю інклюзивних відділень, масштабне навчання понад 15 000 співробітників та активну співпрацю з громадськими організаціями.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його комплексність та роль лідера змін. Інноваційність полягає не в окремих рішеннях, а в системному підході: Ощадбанк не просто адаптувався до нових соціальних викликів, а й став рушієм трансформації у сфері безбар’єрності, задаючи нові стандарти для всього ринку.

Ключовою інновацією стало створення нової сервісної ролі у відділеннях — співробітника, відповідального за інклюзивне обслуговування, що перетворило абстрактні цінності на конкретні дії.

Проєкт доводить, що інклюзивність — це не тренд і не витратна частина, а потужний стратегічний інструмент для побудови довіри та довгострокових відносин з клієнтами, який робить сервіс по-справжньому людяним.

Цей кейс розповідає про те, як Нова пошта створила перше в Україні повністю безбар’єрне поштове відділення, переосмисливши сам підхід до інклюзивності та доступності сервісу.

Проєкт був відповіддю на усвідомлення, що фрагментарні рішення, такі як пандуси чи кнопки виклику, не забезпечують головного — можливості для кожної людини відчувати себе рівноправно та діяти самостійно, без страху й незручностей.

Головною метою було створити еталонний простір, де будь-який клієнт — ветеран на протезі, батьки з дитячим візочком чи людина з порушенням зору — міг би отримати сервіс абсолютно без сторонньої допомоги. Це мало стати не просто локальним покращенням, а новим стандартом для всієї мережі та сигналом для ринку.

Основною трудністю була відсутність в Україні чітких гайдлайнів для створення таких комерційних просторів, що змушувало шукати баланс між державними нормами та реальними потребами людей.

Реалізація проєкту стала можливою завдяки ключовому принципу: «Нічого для людей без людей». До процесу від самого початку були залучені експерти з безбар’єрності та безпосередньо клієнти з різними типами порушень, чий досвід став основою для всіх рішень.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його глибина та комплексність. Інноваційність полягає не в окремих елементах, а в повній трансформації клієнтського досвіду. Нова пошта відійшла від традиційного уявлення про безбар’єрність як про пандус і створила сервіс, що працює одночасно на трьох рівнях: фізичному (широкі двері, відсутність порогів, тактильна плитка), сервісному (цифровий помічник з регульованою висотою, індукційна петля для людей з порушенням слуху) та емоційному (продумані до дрібниць деталі, що створюють відчуття турботи та поваги).

Проєкт довів, що справжня безбар’єрність — це не про спеціальні правила, а про повагу до людини, і став каталізатором глибоких змін не лише у просторі, а й у корпоративній культурі та сприйнятті компанії на ринку.

Цей кейс розповідає, як компанія «Агромат» розпочала масштабну трансформацію, щоб перетворити свої простори на інклюзивні та доступні для всіх, зробивши інклюзивність не просто трендом, а новим стандартом ведення бізнесу.

Проєкт був ініційований у відповідь на гостру соціальну потребу, адже кількість людей з інвалідністю в Україні стрімко зростає через війну.

Головною метою було не просто формально виконати технічні норми доступності, а сформувати нову культуру, де турбота про гідність та комфорт кожної людини, незалежно від її фізичних можливостей, стане базовою цінністю. Це означало перехід від «виправлення» простору «заднім числом» до свідомого інклюзивного проєктування на самому початку.

Основною трудністю було не стільки виконати ремонтні роботи, скільки змінити свідомість та майндсет власної команди. Для цього «Агромат» запустив потужну внутрішню програму навчання та волонтерства, залучивши провідних експертів.

Реалізація проєкту виявилася успішною: співробітники не просто пройшли навчання, а й стали «агентами змін», самостійно проводячи аудити приміщень та розробляючи плани трансформації.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його філософія та підхід. Інноваційність полягає не в технологіях чи бюджетах, а в тому, що трансформація починається не з інструкцій, а з внутрішнього бажання команди змінювати світ навколо себе. «Агромат» свідомо відмовився від поверхневих KPI, натомість зосередившись на якісних змінах, які формують культуру гідності.

Цей проєкт вийшов за межі корпоративної ініціативи, перетворившись на платформу для взаємодії з професійною спільнотою, партнерами та клієнтами, поширюючи культуру інклюзії в бізнесі, архітектурі та суспільстві. Це історія про те, як інклюзивність стала не окремим напрямом, а центром гравітації для всієї компанії, змінивши не лише приміщення, а й людей.

Цей кейс описує створення комплексної платформи “We’re proud”, спрямованої на системну підтримку українських захисників, захисниць, ветеранів та їхніх родин.

Основною метою проєкту є прагнення банку стати безпечним та дружнім фінансовим партнером для ветеранів, створюючи умови для їхньої успішної адаптації та реінтеграції в цивільне життя. Це включає підтримку як для працівників-ветеранів та їхніх сімей, так і для клієнтів з військовим досвідом, а також внесок у добробут ветеранів у суспільстві загалом.

Проєкт покликаний не допустити, щоб ветерани відчували себе “зайвими” чи стикалися з нерозумінням та недоступністю послуг після повернення до цивільного життя.

Головним викликом стала необхідність подолати бар’єр недовіри, що є характерним для людей з бойовим досвідом, та змінити стереотипне сприйняття ветеранів у суспільстві. Важливо було не просто запустити окремі ініціативи, а створити комплексну, взаємопов’язану програму, яка б об’єднувала зусилля різних підрозділів банку та зовнішніх партнерів, і вимагала глибоких змін у корпоративній культурі.

Процес реалізації почався з усвідомлення на рівні вищого керівництва стратегічної важливості підтримки ветеранів. Було розроблено програмний підхід, який об’єднав 37 проєктів у єдину екосистему. Це включає ініціативи для ветеранів-працівників (фінансова та ментальна допомога, програма “Buddy”), клієнтів (пріоритетне обслуговування, фізична безбар’єрність відділень) та суспільства (благодійність, грантові програми для ветеранського бізнесу, освітні курси).

Цікаво, що проєкт вийшов за межі стандартних корпоративних соціальних ініціатив, перетворившись на цілісну модель підтримки.

Інноваційність полягає в його комплексності та одночасному охопленні кількох ключових аудиторій: співробітників, клієнтів та суспільства. Банк не просто реагує на потреби, а й виступає активним учасником створення інклюзивного середовища, об’єднуючи зусилля з іншими гравцями ринку та реалізуючи довгострокову стратегію.

Ця програма є не просто набором проєктів, а механізмом, що допомагає банку системно рухатися до своєї візії – бути надійним та дружнім партнером для тих, хто захищав та захищає Україну.

Цей кейс розповідає про те, як аграрна компанія «Агросем» створила інклюзивну програму пільгового зберігання товарів, щоб підтримати фермерів в умовах війни та кардинально змінити власну бізнес-модель.

Проєкт був відповіддю на нові виклики, спричинені війною, коли несвоєчасні поставки стали головним ризиком для аграріїв. Дослідивши потреби клієнтів, компанія виявила їхню ключову проблему — відсутність власних складських потужностей для завчасної закупівлі насіння, добрив та засобів захисту рослин.

Головною метою проєкту було забезпечити всім фермерам, незалежно від їхнього розміру, можливість зберігати придбану продукцію на складах компанії за єдиним пільговим тарифом. Це дозволило аграріям уникнути ризиків, пов’язаних з логістикою, та оптимізувати свої фінансові та операційні процеси.

Основною трудністю було перебудувати власну бізнес-модель, яка раніше була орієнтована переважно на великі господарства та продажі «під сезон».

Реалізація проєкту була успішною: нова послуга дозволила клієнтам зменшити витрати, гарантувати збереження якості продукції та гнучко планувати свою діяльність. Для компанії це стало потужним інструментом для підвищення лояльності та залучення клієнтів з сегментів малих та середніх фермерських господарств, де її позиції були слабшими.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його інклюзивна концепція. Замість того, щоб диференціювати умови для різних за розміром клієнтів, «Агросем» запропонував єдиний, доступний для всіх тариф, фактично демократизувавши доступ до критично важливої послуги.

Проєкт продемонстрував, як глибоке розуміння болю клієнта та адаптивність до нових реалій можуть перетворити стандартну дистрибуцію на справжнє партнерство, де успіх компанії безпосередньо залежить від стійкості її клієнтів.

Цей кейс описує, як постачальник електроенергії YASNO першим в українській комунальній сфері запустив повноцінну програму лояльності YASNOЛОВ, перетворивши рутинну оплату рахунків на цікаву та вигідну взаємодію.

Основною метою проєкту було мотивувати клієнтів до регулярних та своєчасних оплат в надзвичайно складних умовах блекаутів, а також підготуватися до майбутнього конкурентного ринку. Компанія прагнула не лише подякувати сумлінним платникам, а й гейміфікувати процес, зробивши його цікавішим та запропонувавши клієнтам реальну вигоду, про яку раніше в цій галузі навіть не йшлося.

Головним викликом стала надзвичайна технічна складність: для запуску єдиної програми лояльності потрібно було інтегрувати вісім різних систем, включаючи білінгові системи трьох енергопостачальних компаній, що працювали в різних програмних середовищах. Додаткові труднощі створювали суворі вимоги внутрішньої служби безпеки та необхідність знайти підрядника, готового взятися за такий амбітний проєкт.

Попри всі складнощі, команда змогла реалізувати задумане. Програма винагороджує клієнтів бонусами за своєчасну оплату та відмову від паперових рахунків, які можна обміняти на знижки від численних партнерів. Спочатку процес реєстрації був складним, що викликало негативні відгуки, але компанія швидко його спростила. Проєкт отримав власного маскота YASNOЛОВ, який став обличчям програми та навіть отримав лінійку власного мерчу.

Цей проєкт є яскравим прикладом того, як можна знайти інноваційні рішення навіть у такій консервативній галузі, як енергетика. Особливо варто відзначити унікальну для ринку систему “сорі-бонусів” для клієнтів, які зіткнулися з технічними проблемами, та підтримку національного виробника через партнерство з програмою “Зроблено в Україні”.

YASNOЛОВ не лише покращив платіжну дисципліну, а й допоміг сформувати образ YASNO як сучасного, клієнтоорієнтованого постачальника, заклавши міцний фундамент для майбутньої конкурентної боротьби за клієнта.

Цей кейс описує комплексний проєкт компанії МХП з перезапуску програми лояльності “ЇМО!”, що охоплює мережі “М’ясомаркет”, “Наша Ряба” та “Döner маркет”.

Основною метою було вирішити дві ключові проблеми: надто складну та незрозумілу для клієнтів механіку нарахування бонусів і відсутність інструментів для автоматичного управління життєвим циклом клієнта.

Проєкт був спрямований на те, щоб зробити програму лояльності простою, прозорою та більш привабливою, тим самим збільшивши залученість існуючих клієнтів та частоту їхніх покупок.

Під час реалізації команда зіткнулася зі значними труднощами, зокрема з необхідністю перебудови процесів у складній екосистемі, що включає CRM, касовий модуль та систему обліку. Замість інтеграції сторонніх рішень, що виявилося технічно неможливим, було прийнято амбітне рішення розробити необхідний функціонал самостійно, всередині існуючої CRM. Це був справжній виклик, оскільки вимагало створення нового інструменту “з нуля” та виділення значних ІТ-ресурсів.

Реалізація проходила у два етапи. Спочатку, з жовтня 2023 по березень 2024 року, була кардинально спрощена механіка бонусів: замість складної системи балів запровадили зрозумілий 1% кешбеку. Другим кроком стала розробка MVP-версії інструменту для автоматичного управління комунікаціями з клієнтами, який стартував у березні 2024 року.

Проєкт виявився успішним, що підтверджується зростанням кількості нових реєстрацій після спрощення механіки. Важливим досягненням стала розробка власного in-house інструменту, що дозволило запустити 14 автоматизованих сценаріїв для взаємодії з клієнтами.

Особливо варто відзначити підхід команди до тестування: для вимірювання чистого ефекту від комунікацій використовувалася контрольна група клієнтів, яка не отримувала розсилки.

Цей проєкт є яскравим прикладом того, як інновацією може стати не ускладнення, а максимальне спрощення для клієнта. Успіх MVP надихнув компанію на подальше масштабування та створення повноцінного інструменту для гнучкого налаштування персональних пропозицій.

Цей кейс розповідає, як мережа «Копійочка» запустила нову програму лояльності, зробивши ставку на емоції та віральність, що дозволило залучити мільйони клієнтів у рекордно короткі терміни.

Проєкт вирішував проблему неефективної та застарілої дисконтної програми, яка не створювала цінності для клієнтів, не формувала емоційного зв’язку з брендом і не давала компанії даних для аналізу.

Головною метою було створити сучасну бонусну систему, яка б дивувала та зацікавлювала покупців, стимулювала повторні візити та дозволила б перейти до персоналізованих комунікацій. Для цього компанія всього за чотири місяці розробила та запустила програму лояльності з кешбеком, мобільним застосунком та реферальною системою.

Основною трудністю став неочікувано вибуховий успіх реферальної програми, який призвів до появи шахрайських схем для отримання бонусів. Однак команда оперативно відреагувала, ввівши валідацію номерів та обмеження, і цей “фейл” парадоксальним чином перетворився на потужну вірусну рекламу.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: за перші три місяці було залучено 1,7 мільйона клієнтів, а рівень залученості як покупців, так і персоналу магазинів був дуже високим.

Найцікавіше в цьому кейсі — це те, як емоція цікавості та азарту стала головним рушієм успіху. Проєкт доводить, що програма лояльності може бути не просто інструментом економії, а й захопливою грою, що створює міцний емоційний зв’язок із брендом.

Інноваційність полягає не лише у швидкому запуску, а й у тому, що це стала перша для компанії масштабна CRM-система, яка дозволила перейти від універсальних знижок до глибокого розуміння клієнта та персоналізації.

У підсумку, проєкт не лише трансформував клієнтський досвід, а й стимулював організаційний розвиток, заклавши міцний фундамент для майбутніх успіхів компанії.

Цей кейс розповідає про проєкт «Ревізор майстерності», в рамках якого компанія Dnipro-M перетворила контроль якості сервісу на захопливе корпоративне шоу, що мотивує співробітників та створює ідеальний клієнтський досвід.

Проєкт був ініційований у відповідь на виклик, пов’язаний зі швидким масштабуванням мережі: чим більше ставало салонів, тим складніше було підтримувати однаково високий рівень сервісу та зовнішнього вигляду.

Головною метою було не просто посилити контроль, а надихнути команди салонів щиро прагнути до досконалості та прищепити їм культуру турботи про клієнта. Для цього був створений унікальний формат раптових аудитів, які проводяться зі знімальною групою та транслюються для всієї компанії.

Основною трудністю було знайти такий інструмент, який би не викликав супротиву у персоналу, а навпаки — мотивував та залучав до свідомої участі у змінах. Реалізація проєкту у форматі шоу виявилася надзвичайно успішною: ігрова та змагальна атмосфера стимулювала співробітників не просто виконувати стандарти, а ставитися до свого салону як до власного дому, проявляючи ініціативу та господарський підхід.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його інноваційний підхід до внутрішньої культури, який поєднує навчання (education) та розвагу (entertainment). Це не просто перевірка, а ігрова модель, яка перетворює співробітників з пасивних виконавців на активних творців власного успіху.

Проєкт доводить, що справжній господарський підхід народжується не з інструкцій, а з внутрішньої мотивації та відчуття причетності. Завдяки «Ревізору майстерності», Dnipro-M не лише покращив якість обслуговування, а й сформував культуру дбайливого ставлення до простору, клієнта та команди, що безпосередньо впливає на клієнтський досвід та зміцнює бренд.

Цей кейс розповідає, як компанія COMFY трансформувала свою застарілу систему корпоративного навчання, створивши COMFY.FEED — інноваційний «Корпоративний Університет у смартфоні», що працює за принципами соціальних мереж.

Проєкт був відповіддю на низку критичних проблем: низьку залученість співробітників до навчання, посередній рівень знань про продукт та низьку ефективність новачків.

Головною метою було не просто оновити платформу, а створити нову культуру навчання — цікаву, влучну та людиноцентричну, яка б стала ефективним інструментом для зростання продажів. Для цього була розроблена унікальна система, що поєднує мікронавчання у форматі постів та відео з глибокою гейміфікацією.

Основною трудністю було створити з нуля абсолютно унікальний для ринку продукт, який би відповідав сучасним трендам споживання інформації та був би цікавим для нового покоління співробітників. Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: залученість до навчання досягла понад 90%, рівень знань продукту значно зріс, а ефективність новачків у перші місяці роботи зросла кардинально.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його унікальна система гейміфікації. Це не просто бали та рейтинги, а повноцінна віртуальна економіка: за навчальну активність співробітники отримують «FEED Tokens», які можна обміняти на реальні товари у спеціальному онлайн-магазині FEED Shop.

Інноваційність полягає в тому, що ця система повністю фінансується партнерами-вендорами, які розглядають це як ефективний маркетинговий інструмент. Таким чином, COMFY не лише створила надзвичайно мотивуючий інструмент для своїх співробітників, а й перетворила витрати на заохочення на взаємовигідне партнерство.

Цей кейс розповідає про проєкт «Шлях сенсея», в рамках якого компанія Фокстрот кардинально трансформувала свою систему наставництва, перетворивши її на потужний інструмент для адаптації, утримання та розвитку персоналу.

Проєкт був ініційований у відповідь на гостру проблему високої плинності кадрів на випробувальному терміні, яка загострилася на другому році повномасштабної війни. Компанія зрозуміла, що існуюча система наставництва не відповідає потребам сучасних новачків, яким не вистачало не стільки знань, скільки людської підтримки та чуйності.

Головною метою було не просто оновити програму, а змінити саму філософію наставництва, зробивши її більш людяною, емпатійною та сфокусованою на потребах стажиста як внутрішнього клієнта.

Основною трудністю була необхідність змінити мислення досвідчених співробітників та адміністрації магазинів, які звикли до старих, менш гнучких методів адаптації. Реалізація проєкту була дуже успішною: завдяки новому підходу вдалося значно знизити плинність персоналу, підвищити ефективність стажистів та зміцнити бренд роботодавця. Ключовим фактором успіху став ретельний триетапний відбір наставників-«сенсеїв», який фокусувався не лише на професійних досягненнях, а й на бажанні ділитися досвідом та підтримувати інших.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його глибокий фокус на Employee Experience та переосмислення ролі наставника. Інноваційність полягає у відході від формального підходу до адаптації та створенні системи, де «людині потрібна людина».

Проєкт доводить, що задоволений співробітник — це запорука задоволеного клієнта, і що інвестиції у розвиток внутрішнього клієнта безпосередньо впливають на зовнішній клієнтський досвід.

Завдяки візуальній метафорі «сенсеїв» та елементам гейміфікації, компанії вдалося не лише підвищити залученість, а й створити унікальну культуру наставництва, що надихає, підтримує та відкриває двері до успіху для нових поколінь співробітників.

Цей кейс розповідає про створення «Екосистеми зростання» — комплексної програми навчання та розвитку співробітників відділу підтримки OLX, яка перетворила традиційний онбординг на безперервний шлях професійного та особистісного зростання.

Проєкт був ініційований як локальна ініціатива, спрямована на вирішення гострої проблеми високої плинності кадрів серед новачків та створення середовища для їх довготривалого розвитку.

Головною метою було не просто навчити, а створити міцний фундамент, на якому співробітники можуть зростати, розвиваючи як професійні навички, так і підтримуючи ментальне благополуччя. Основною трудністю було відійти від стандартних коротких тренінгів та розробити комплексну, гнучку систему, яка б супроводжувала співробітника протягом усього його шляху в компанії.

Реалізація проєкту у форматі п’яти етапів — від базового курсу до емоційної підтримки — виявилася дуже успішною, що підтверджується значним зниженням плинності кадрів та зростанням задоволеності як співробітників, так і клієнтів.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його цілісність та людяність. Інноваційність полягає у створенні багаторівневої системи підтримки, яка виходить далеко за межі традиційного навчання. Вона включає не лише професійний розвиток через курси та наставництво, а й потужну ментальну підтримку через доступ до психологів, коучів та тренінги з управління стресом. Особливу увагу приділено співробітникам, що повертаються після тривалої відсутності, для яких розроблені спеціальні адаптаційні маршрути.

Проєкт демонструє, як глибокі інвестиції в Employee Experience — від першого дня до постійного розвитку — формують не просто кваліфікованих фахівців, а лояльну та мотивовану команду, яка, в свою чергу, забезпечує найкращий клієнтський сервіс.

Цей кейс описує унікальний проєкт “ДПКЗ”, в рамках якого OTP Bank застосовує інструменти сервіс-дизайну та продуктового менеджменту для системного покращення досвіду не клієнтів, а власних співробітників.

Надметою проєкту є створення більш конкурентоздатної та сильної команди, виходячи з переконання, що задоволені та мотивовані співробітники є фундаментом для якісного клієнтського сервісу та успішного бізнесу. Ініціатива народилася з розуміння, що для вирішення глибоких, системних проблем співробітників, виявлених під час опитувань, потрібен новий, більш дієвий підхід.

Головним викликом стало не просто запустити черговий HR-проєкт, а кардинально змінити корпоративну культуру. Це вимагало від усіх керівників рітейл-бізнесу, включаючи члена правління, взяти на себе роль “продакт-овнерів” для внутрішніх “продуктів”, таких як “Кар’єра”, “Взаємодія між підрозділами” чи “Винагорода”. Це потребувало сміливості та готовності глибоко досліджувати чутливі теми та будувати відносини на довірі та емпатії.

Процес реалізації полягає в тому, що щотижня команда лідерів розбирає проблеми співробітників. Під кожну проблему формується окрема міні-команда, яка, використовуючи методологію сервіс-дизайну, проходить повний цикл розробки “продукту”: від глибинних досліджень до створення та тестування рішень.

Інноваційність кейсу полягає у самому підході: це не просто декларація цінностей, а системна, щоденна робота лідерів над створенням кращого середовища для своїх команд. Це унікальний приклад того, як бізнес-інструменти застосовуються для вирішення людських проблем всередині компанії. “ДПКЗ” — це живий організм, що змінює ДНК банку, створюючи культуру, де турбота про команду є щоденною практикою і найкращою інвестицією у майбутнє.

Цей кейс розповідає, як компанія Meest China, зіткнувшись із кризою емоційного вигорання команди, трансформувала свій підхід до клієнтського сервісу, поставивши в основу турботу про співробітників як фундамент для якісного клієнтського досвіду.

Проєкт був ініційований у відповідь на рекордне навантаження на службу підтримки, що призвело до падіння якості сервісу та емоційного виснаження команди. Ситуація загострилася через складний кейс з емоційною клієнткою, який став критичною точкою і показав, що неможливо очікувати емпатії від виснаженої команди.

Головною метою проєкту було не просто відновити показники, а створити нову культуру підтримки, де клієнтський досвід починається з досвіду співробітника.

Основною трудністю було змінити фокус з процесів та скриптів на людей, переосмисливши поняття турботи як дії, а не винагороди. Це вимагало системної роботи: від навчання емоційному інтелекту до створення інструментів психологічної підтримки.

Реалізація проєкту, що отримав назву «Турбота в основі розвитку», була дуже успішною: компанії вдалося не лише стабілізувати якість сервісу та зменшити кількість повторних звернень, а й підвищити лояльність як клієнтів, так і співробітників.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його глибоко людяний підхід. Інноваційність полягає не в технологіях, а у філософії: СХ починається з EX (Employee Experience). Meest China довели, що лише людина, про яку турбуються, вміє піклуватися про інших. Компанія впровадила низку унікальних ініціатив: від ролі «Наставника дня» для підтримки у складних кейсах до мотиваційної гри Super MoneyBox, де «монетки» за креатив та турботу можна обміняти на подарунки.

Проєкт демонструє, як, інвестуючи в емоційний добробут команди, можна перетворити службу підтримки на справжніх «фей», «янголів» та «котиків», які будують з клієнтами дружні, а не формальні стосунки, створюючи сервіс, в якому світло починається зсередини.

Цей кейс розповідає, як UKRSIBBANK кардинально змінив підхід до свого веб-сайту, перейшовши від поверхневих припущень до глибокого, керованого даними процесу аналізу та покращення клієнтського досвіду.

Проєкт був покликаний вирішити фундаментальну проблему: маючи великий та складний сайт, банк не розумів, чи знаходять користувачі потрібну інформацію, де виникають труднощі та чому вони залишають сайт розчарованими.

Головною метою було перейти від інтуїтивних рішень до проактивного вдосконалення, заснованого на глибокому аналізі поведінки, емоцій та перешкод на шляху клієнта. Для цього необхідно було з нуля побудувати системний процес продуктової аналітики та змінити саму культуру прийняття рішень.

Основною трудністю стала відсутність у команді необхідних інструментів та компетенцій, що вимагало створення нової для банку ролі веб-аналітика та впровадження цілого стеку аналітичних інструментів.

Реалізація проєкту була надзвичайно успішною: команда навчилася не просто бачити цифри, а й розуміти їх, візуалізуючи шлях клієнта через Customer Journey Maps та поєднуючи дані сайту з внутрішньою CRM-системою. Це дозволило відстежувати повний цикл від першого кліку до фактичного оформлення продукту.

Найцікавіше в цьому кейсі — це створення єдиного масиву знань про користувача, що поєднав кількісну та якісну аналітику. Інноваційність полягає у впровадженні CJM-аналітики, яка візуалізує не лише дії, а й емоції клієнта на кожному етапі, та в інтеграції веб-аналітики з CRM, що дозволило бачити наскрізний шлях користувача.

Проєкт трансформував сайт із простої вітрини на ефективний канал взаємодії, а головне — зробив UX та аналітику не окремими задачами, а невід’ємною частиною командної культури.

Цей кейс описує наймасштабнішу трансформацію в історії Райффайзен Банку: проєкт з централізації обліку, що вимагав примусового закриття всіх існуючих рахунків корпоративних клієнтів та їх перехід на нові реквізити.

Для 10 тисяч топових компаній України ця зміна була настільки ж масштабною, як перехід до іншого банку, що створювало колосальні ризики для клієнтського досвіду та бізнесу.

Головною метою проєкту було не просто мінімізувати незручності, а перевершити очікування клієнтів, перетворивши потенційно кризову ситуацію на WOW-досвід. Для цього команда банку застосувала методологію сервіс-дизайну, поставивши в центр проєкту щоденні потреби та “болі” бухгалтерів компаній-клієнтів.

Ключовим викликом було забезпечити безперебійність фінансових операцій, адже головний страх клієнтів полягав у тому, що платежі від контрагентів “зависнуть” на старих, вже недіючих рахунках. Процес реалізації почався з етапу глибокої емпатії: було проведено понад 100 глибинних інтерв’ю з клієнтами та експертами, щоб виявити усі потенційні проблеми.

Спираючись на отримані інсайти, банк розробив та впровадив низку інноваційних сервісів. Найважливішим з них став унікальний для ринку автоматичний роутинг платежів, який перенаправляв кошти зі старих рахунків на нові, забезпечуючи безперервність бізнесу. Також були запропоновані завчасна резервація нових рахунків та трекер для відстеження валютних платежів.

Успіх проєкту був підкріплений прозорою та емпатійною комунікацією, що включала 12 “листів-турботи” та понад 40 тисяч дзвінків кожному клієнту.

Проєкт виявився надзвичайно успішним: банк не лише зберіг усю клієнтську базу, а й залучив нових клієнтів, зберігши лідерство за рівнем NPS у корпоративному сегменті. Інноваційність кейсу полягає у тому, як, завдяки глибокому зануренню в потреби клієнта, технічно складна і ризикована трансформація перетворилася на можливість надати унікальну цінність та зміцнити довіру.

Це приклад того, як емпатія та сервіс-дизайн можуть стати основою для успішної реалізації навіть найскладніших бізнес-завдань.

Цей кейс розповідає, як UKRSIBBANK застосував методологію сервіс-дизайну для переосмислення ролі офісного простору, перетворивши його з традиційного місця роботи на центр для ефективної взаємодії, що працює для людей.

Проєкт був ініційований необхідністю оновити застарілі офісні приміщення, але вийшов далеко за межі звичайного ремонту. Головною метою було не просто створити комфортні умови, а глибоко дослідити потреби співробітників як внутрішніх клієнтів і на основі цих даних сформувати нову сервісну модель офісу, адаптовану до гібридного формату роботи.

Основною трудністю було залучити до процесу, заснованого на сервіс-дизайні, велику крос-функціональну команду з 9 підрозділів, багато з яких ніколи раніше не працювали з таким підходом.

Процес, що тривав сім місяців, включав 75 глибинних інтерв’ю, воркшопи та аналіз даних, що дозволило виявити ключові проблеми та потреби співробітників. На основі отриманих інсайтів була розроблена та впроваджена концепція «номадизму», яка змінила традиційний формат роботи, зробивши акцент на гнучкості та просторах для співпраці.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується високими показниками задоволеності (NPS офісу 78%) та тим, що 40% співробітників стали відвідувати офіс частіше.

Найцікавіше в цьому кейсі — це те, що банк вперше застосував сервіс-дизайн для покращення досвіду саме внутрішнього клієнта, розуміючи, що задоволений співробітник — це ключ до якісного сервісу для зовнішнього клієнта.

Інноваційність полягає не лише у трансформації фізичного простору, а й у зміні самої культури: офіс став не просто місцем для індивідуальної роботи, а простором для міжкомандної взаємодії, зустрічей з партнерами та клієнтами.

Проєкт продемонстрував, як глибоке розуміння потреб людей та системний підхід дозволяють створити офіс, який не просто відповідає сучасним вимогам, а й стає джерелом натхнення та ефективності.

Цей кейс розповідає, як OTP Bank створив Ponova — інноваційний кредитний маркетплейс для вживаних авто, який трансформував хаотичний та ризикований ринок, перетворивши його на прозору, зручну та безпечну екосистему.

Проєкт був відповіддю на гострі потреби клієнтів, які стикалися з відсутністю єдиного каталогу перевірених авто, складною процедурою отримання кредиту, непрозорими умовами та високим рівнем шахрайства.

Головною метою було створити клієнтоорієнтований маркетплейс, який би вирішив ці проблеми, об’єднавши на одній платформі найбільші автобазари та партнерські майданчики, і надавши простий та швидкий доступ до фінансування.

Основною трудністю було об’єднати два складні ринки — автомобільний та банківський — в одному простому та інтуїтивно зрозумілому для користувача продукті. Це вимагало ретельного дослідження поведінки клієнтів, спрощення складних процесів та об’єднання зусиль великої кількості партнерів.

Реалізація проєкту була дуже успішною: за два роки MVP-версія з кількома тисячами авто перетворилася на найбільший маркетплейс в Україні з каталогом у 200 тисяч авто та розгалуженою партнерською мережею.

Найцікавішим у цьому кейсі є створення цілісної екосистеми “all-in-one”, яка супроводжує клієнта на всіх етапах — від пошуку та технічної перевірки авто до отримання кредиту та безпечного оформлення угоди.

Інноваційність проєкту полягає у двох ключових рішеннях: по-перше, це перший в Україні Telegram-бот, що дозволяє отримати попереднє рішення щодо кредитного ліміту всього за одну хвилину, без документів та дзвінків. По-друге, це унікальна можливість отримати фінансування ще до вибору конкретного автомобіля, що знімає головний бар’єр для покупця — невизначеність із бюджетом.

Таким чином, Ponova не просто спростила процес, а й кардинально змінила клієнтський досвід, перетворивши тривалий та стресовий процес купівлі авто на швидку, прозору та безпечну подорож.

Цей кейс описує, як найбільша мережа піцерій в Україні Pizza Day впровадила інноваційну технологію ідентифікації клієнтів за допомогою Face ID, щоб кардинально змінити досвід відвідувачів та оптимізувати ключові бізнес-процеси.

Проєкт був відповіддю на низку проблем, виявлених під час досліджень: клієнтів дратували черги, нав’язливі скрипти продажів, неперсоналізовані акції та дискомфорт від необхідності називати свій номер телефону вголос.

Головною метою було створити новий, швидкий та персоналізований стандарт обслуговування, скоротити час очікування та зробити пропозиції релевантними для кожного окремого клієнта.

Ключовим викликом стало подолання опору як з боку клієнтів, так і з боку персоналу, які спочатку сприйняли нову технологію з пересторогою. Це вимагало не просто технічного впровадження, а й розробки правильної комунікації та мотивації для співробітників, щоб вони змогли донести всі переваги інновації до відвідувачів.

Реалізація проходила поетапно: від знайомства з технологією та тестування до пілотного запуску в одному регіоні та подальшого масштабування на всю мережу. Система дозволяє за декілька секунд ідентифікувати клієнта, показуючи касиру всю історію його замовлень та смакові вподобання.

Проєкт виявився надзвичайно успішним: вдалося значно скоротити час обслуговування, підвищити відсоток допродажів завдяки персоналізованим рекомендаціям, збільшити використання системи лояльності та вирішити проблему конфіденційності.

Інноваційність кейсу полягає у тому, як технологія Face ID була використана не просто як модна новинка, а як інструмент для повної перебудови клієнтського шляху. Це дозволило перейти від класичного формату комунікації до миттєвої персоналізації, що підвищило лояльність клієнтів та зміцнило імідж Pizza Day як сучасної та прогресивної компанії.

Цей кейс розповідає, як аграрна компанія «Агросем» впровадила інтелектуальну платформу Agroplace з AI-помічником для глибокої аналітики та створення гіперперсоналізованих пропозицій для своїх клієнтів-аграріїв.

Проєкт був покликаний вирішити проблему роботи на надзвичайно конкурентному аграрному ринку, де для збереження та залучення клієнтів необхідна максимальна персоналізація.

Головною метою було перейти від стандартної дистрибуції до глибокого консалтингу, пропонуючи кожному господарству унікальні рішення, засновані на аналізі даних їхніх полів, зокрема щодо здоров’я ґрунтів та оптимізації сівозміни.

Основною трудністю був пошук інструменту, здатного обробляти величезні масиви даних про всі поля та господарства України в ретроспективі та надавати на їх основі прогнозну аналітику.

Рішенням стало впровадження інтелектуальної CRM-платформи Agroplace, що збирає супутникові дані про всі поля країни та містить вбудованого AI-помічника.

Реалізація проєкту виявилася успішною: команда продукт-менеджерів компанії отримала доступ до інструменту, який дозволяє їм аналізувати не лише існуючих, а й потенційних клієнтів. AI-помічник аналізує сівозміну, прогнозує врожайність конкретної культури на конкретному полі, розробляє технологію вирощування та навіть оцінює фінансовий стан господарства.

Найцікавішим у цьому кейсі є повна трансформація підходу до продажів, що перетворився на предиктивну аналітику та стратегічне партнерство. Замість того, щоб просто реагувати на запит клієнта, «Агросем» тепер може проактивно запропонувати йому рішення, засноване на глибокому аналізі його активів.

Інноваційність полягає у використанні AI для створення максимально персоналізованого підходу до кожного окремого поля, що дає компанії вагому конкурентну перевагу та перетворює її на технологічного лідера галузі.

Цей кейс розповідає про FOOD ART SUMMIT — стратегічний проєкт компанії МХП, який змінив формат співпраці з партнерами-ритейлерами, перетворивши традиційні транзакційні відносини на глибоке, довгострокове партнерство зі спільними цілями.

Проєкт був покликаний вирішити проблему неефективної взаємодії між виробником та ритейлером, де кожна сторона діяла переважно у власних інтересах.

Головною метою було перейти до філософії спільного розвитку бізнесу (Customer Business Development), виявити ключові потреби партнерів та їхньої цільової аудиторії, і на цій основі запропонувати індивідуальні рішення для спільного зростання. Для цього МХП ініціювала проведення стратегічних сесій, на яких спільно з партнерами аналізувала ринок, розробляла та підписувала спільні плани розвитку.

Основною трудністю на старті було переконати партнерів, які не мали подібного досвіду співпраці, у доцільності такої глибокої інтеграції, адже в певних продуктових категоріях компанії навіть конкурують.

Реалізація проєкту, що триває протягом усього року, виявилася дуже успішною: у 2024 році було підписано та реалізовано спільні бізнес-плани з чотирма великими ритейлерами, що призвело до значного зростання товарообігу та інших ключових показників.

Найцікавіше в цьому проєкті — це його інноваційний підхід до партнерства. Замість того, щоб пропонувати готові шаблонні рішення, МХП глибоко аналізує бізнес кожного партнера та спільно з ним шукає оптимальні шляхи для розвитку. Це дозволило реалізувати низку унікальних для ринку ініціатив: від переходу на фасовану продукцію та розвитку категорії ready-to-cook до трансформації гастрономічних вітрин на самообслуговування для розв’язання проблеми дефіциту персоналу.

Проєкт є яскравим прикладом того, як відкритий діалог, обмін експертизою та спільне стратегічне планування можуть перетворити стандартні відносини «постачальник-продавець» на справжнє партнерство, що формує майбутнє всієї галузі.

Цей кейс розповідає, як MHP Food Service перетворив внутрішній проєкт з корпоративного харчування на інноваційне B2B-рішення, що позиціонує їжу як стратегічний інструмент для бізнесу.

Проєкт виник як відповідь на потребу бізнесу в нових інструментах для утримання та мотивації персоналу, оскільки традиційні методи втрачають ефективність.

Головною метою було створити сервіс, який би допомагав компаніям-клієнтам піклуватися про своїх співробітників, тим самим знижуючи плинність кадрів та підвищуючи їхню лояльність, не вимагаючи при цьому інвестицій у власну кухню. Проєкт, що починався як внутрішній пілот, зіткнувся з викликом масштабування на зовнішній ринок, що вимагало розробки нових форматів обслуговування та гнучких рішень для клієнтів з різних галузей.

Реалізація відбувалася поетапно: від успішного внутрішнього запуску до комплексного дослідження ринку та виходу на B2B-сегмент з трьома ключовими форматами. Проєкт виявився дуже успішним, швидко залучивши великих клієнтів з IT, логістики та агросектору і значно наростивши обсяги постачання.

Найцікавішим у цьому кейсі є його глибока інноваційність, що виходить за межі звичайного кейтерингу.

По-перше, компанія використовує унікальну для України промислову технологію HPP (обробка високим тиском), яка дозволяє зберігати свіжість та поживну цінність страв без консервантів, що є ключовою перевагою. По-друге, MHP Food Service розробила власні вендингові апарати нового покоління, пропонуючи ефективне рішення для офісів зі складною логістикою. По-третє, була створена унікальна послуга «шеф-супровід» для кейтерингових компаній, де шеф-кухарі MHP виступають як партнери з глибокою експертизою, допомагаючи клієнтам вдосконалювати їхні власні сервіси.

Таким чином, проєкт демонструє, як сервіс корпоративного харчування може бути не просто логістичною послугою, а повноцінною екосистемою, яка завдяки синергії технологій та сервісу створює цінність як для компаній-клієнтів, так і для їхніх співробітників.

Цей кейс розповідає про те, як ініційована брендом Kurator (МХП) платформа Horeca Masters перетворилася з інструменту підтримки існуючих клієнтів на повноцінну екосистему для всієї сфери гостинності України.

Проєкт виник як відповідь на гострий запит ринку HoReCa, який в умовах війни зіткнувся з кадровим дефіцитом, нестабільністю та потребою в обміні досвідом і практичними знаннями.

Головною метою було створити відкриту платформу, що об’єднує шеф-кухарів, рестораторів та експертів для спільного розвитку, навчання та пошуку рішень для адаптації бізнесу. Основною трудністю було запустити такий проєкт в умовах повномасштабної війни, враховуючи обмеження для офлайн-заходів та посилену конкуренцію за увагу професійної аудиторії.

Для досягнення цілей була створена багатоформатна екосистема, що включає серію професійних офлайн-подій, популярний Telegram-канал, YouTube-подкаст з лідерами думок та конкурс для молодих кухарів Horeca Masters Cup.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною: платформа швидко завоювала довіру спільноти, об’єднавши сотні закладів-учасників та тисячі підписників на своїх діджитал-майданчиках, а значна частина учасників заходів стали новими клієнтами компанії.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його трансформація та комплексний підхід до побудови спільноти. Інноваційність полягає у тому, що Horeca Masters стала не просто серією заходів, а цілісною екосистемою, яка поєднує освіту, нетворкінг, розвиток молодих талантів та медіа-ресурс, ставши важливим центром експертизи для всієї галузі.

Проєкт демонструє, як B2B-комунікація може вийти за рамки прямих продажів, створюючи довгострокову цінність через розвиток професійної спільноти та встановлюючи нові стандарти партнерської взаємодії.

Цей кейс описує трансформацію внутрішніх ІТ та ІБ-департаментів Групи ДТЕК в окрему, сервісно-орієнтовану компанію MODUS X, що є прикладом масштабних культурних та операційних змін.

Головною метою проекту було перейти від реактивної моделі виконання запитів до проактивного сервісу, орієнтованого на вирішення бізнес-задач клієнта та впровадження інновацій. Компанія прагнула підвищити якість IT-сервісу, впровадити ринкові підходи у взаємодію з бізнесом, розширити експертизу та побудувати прозору модель ціноутворення.

Одним із ключових викликів стала необхідність повної перебудови підходів до роботи, культури та бізнес-процесів. Це була не просто зміна назви, а фундаментальна трансформація мислення: з інхаус-команди, що виконує завдання, на партнера, який створює цінність в умовах конкуренції. Важливо було змінити сприйняття ІТ як “безлімітного” ресурсу та навчити людей, які роками працювали у великій корпорації, діяти за принципами сервісної компанії.

Реалізація почалася з розробки п’ятирічної стратегії, яка передбачала структурну трансформацію, створення комерційної та операційної вертикалей, а також запровадження нових ролей, таких як акаунт-менеджери. Було впроваджено базові процеси роботи з клієнтським досвідом (CX), включаючи регулярний збір фідбеку та аналіз задоволеності. Значну увагу приділили зміні культури, цінностей та внутрішніх комунікацій, щоб залучити людей до процесу трансформації.

Проєкт продемонстрував значний успіх, що підтверджується зростанням ключових показників клієнтської лояльності та задоволеності. Цікавим аспектом є те, що MODUS X не просто стала зовнішнім підрядником, а зайняла унікальну позицію, поєднуючи глибоке розуміння внутрішніх процесів ДТЕК з гнучкістю та ринковими практиками IT-компанії.

Інноваційність підходу полягає у переосмисленні відносин із внутрішніми клієнтами, фокусі на клієнтському досвіді та побудові двосторонньої моделі співпраці, заснованої на довірі та відповідальності. Ця трансформація стала основою для нових стратегічних рішень та зробила клієнта справжнім центром усіх процесів.

Цей кейс розповідає, як компанія RAZOM перетворила корпоративне харчування зі звичайного сервісу доставки обідів на потужний стратегічний інструмент для зміцнення корпоративної культури, підвищення лояльності та утримання талантів.

Проєкт був відповіддю на гостру проблему високої плинності кадрів в українському бізнесі, яка створює значні фінансові та репутаційні витрати.

Головною метою було створити B2B-рішення, яке б допомогло HR-командам боротися з цією проблемою, запропонувавши не просто їжу, а щоденний прояв турботи, що формує лояльність не словами, а досвідом. Компанія використала свій п’ятнадцятирічний ресторанний досвід та унікальну експертизу в організації масового харчування під час пандемії та повномасштабного вторгнення, щоб масштабувати ці напрацювання в бізнес-проєкт.

Основною трудністю була необхідність швидко адаптувати виробничі процеси під потреби великих корпоративних клієнтів, забезпечуючи стабільну якість та ефективність при великих обсягах. Для цього компанія першою в Україні застосувала принципи Lean-виробництва до сегменту корпоративного харчування. Успішна реалізація, зокрема співпраця з «Новою Поштою», дозволила швидко масштабувати бізнес на 5 ключових міст України.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його інноваційність, яка полягає у зміні самої парадигми корпоративного харчування. RAZOM пропонує не просто доставку, а комплексні рішення: від створення децентралізованої мережі виробництв для забезпечення свіжості та оперативності до організації «столового простору під ключ».

Це перетворило традиційну послугу на стратегічний інструмент, який доведено впливає на ключові бізнес-метрики клієнтів: зменшення плинності кадрів, зростання продуктивності та підвищення залученості працівників.

Проєкт демонструє, як смачна їжа може стати вагомою інвестицією в найцінніший актив будь-якого бізнесу — його людей.

Цей кейс розповідає, як страхова компанія VUSO повністю трансформувала процес медичного обслуговування, створивши інноваційний сервіс «еЛікар», де штучний інтелект замінив лікаря-координатора.

Проєкт вирішував проблему застарілого, повільного та складного процесу отримання медичної допомоги, який вимагав численних дзвінків, тривалого очікування та ручної роботи координаторів, що призводило до низької задоволеності клієнтів. Головною метою було не просто автоматизувати окремі етапи, а кардинально змінити саму філософію сервісу, скоротивши шлях до лікаря з годин до хвилин. Це мало перетворити досвід клієнта на миттєвий, цифровий та повністю контрольований ним самим.

Основною трудністю була необхідність повної перебудови ключового бізнес-процесу та інтеграції складного функціоналу в єдиний, простий для користувача мобільний застосунок. Проєкт вимагав тісної синергії 17 фахівців з різних підрозділів та зовнішніх партнерів для реалізації за шість місяців.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: середній час організації медичної допомоги скоротився в рази, а кількість точок дотику клієнта з контакт-центром зменшилась вдвічі. Новий цифровий шлях отримав високу оцінку від клієнтів, що підтверджується значним зростанням індексу лояльності (NPS).

Найцікавіше в цьому кейсі — це створення унікального для ринку рішення, де ШІ не просто допомагає, а повністю заміщує функцію лікаря-координатора, приймаючи рішення про тип звернення, підбираючи лікаря та навіть запускаючи процес доставки ліків. Інноваційність полягає у створенні цілісної цифрової екосистеми, яка безшовно поєднує мобільний застосунок, CRM-систему та програмне забезпечення медзакладів, перетворюючи складний процес на турботу в один дотик.

Проєкт доводить, що технології можуть не витісняти людяність, а посилювати її, роблячи допомогу миттєвою, персональною та по-справжньому турботливою.

Цей кейс розповідає, як медична лабораторія ДІЛА перетворила свій контакт-центр на унікальний сервіс клінічного консалтингу, що надає професійну лікарську експертизу та емоційну підтримку безпосередньо пацієнтам.

Проєкт вирішував фундаментальну проблему: зазвичай пацієнт отримує від лабораторії лише бланк з результатами, залишаючись наодинці зі своїми питаннями та тривогами. Головною метою було не просто надавати інформацію, а стати повноцінною підтримкою, яка допомагає людям розуміти результати аналізів та знати, що робити далі, тим самим знижуючи стрес та невизначеність. Для цього була створена команда професійних практикуючих лікарів, які безкоштовно консультують по телефону не лише пацієнтів, а й лікарів-партнерів та внутрішніх співробітників.

Основною трудністю став вибуховий ріст звернень під час пандемії COVID, який показав неспроможність звичайних операторів надавати необхідні професійні роз’яснення. Іншим викликом було поєднати глибоку медичну експертизу лікарів з клієнтоорієнтованістю та емпатією, що вимагало впровадження стандартів обслуговування та soft-skills тренінгів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: сервіс перетворився на третій за розміром підрозділ компанії, що обробляє тисячі клінічних звернень щомісяця. Команда не лише підтримує високі показники доступності, а й суттєво спрощує клієнтський шлях, створюючи попередні замовлення для значної частини клієнтів.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його інноваційність, яка полягає не в технологіях, а в самій суті послуги. ДІЛА стала першою та єдиною лабораторією на ринку, що надає настільки простий, зручний та безкоштовний доступ до професійної лікарської консультації.

Проєкт демонструє, як турбота, довіра та відповідальність можуть перетворити стандартний контакт-центр на потужний інструмент, що не просто заощаджує час клієнтів, а й буквально рятує життя, як показують наведені приклади.

Цей кейс розповідає, як Ощадбанк створив безбар’єрне середовище для обслуговування, ставши першою фінансовою установою в світі, що інтегрувала дзвінки через Viber у свій контакт-центр.

Проєкт був покликаний вирішити критично важливу проблему: клієнти, що опинилися на тимчасово окупованих територіях або за кордоном, були фактично відрізані від зв’язку з банком. Відсутність стільникового зв’язку та дорогий роумінг робили традиційні дзвінки неможливими, а інші канали, як-от чат-боти чи email, не дозволяли вирішити всі питання. Головною метою було забезпечити 100% доступність банківського обслуговування для всіх, незалежно від обставин, створивши безпечний, безкоштовний та інтуїтивно зрозумілий канал комунікації.

Основною трудністю була реалізація такого інноваційного рішення, адже воно вимагало не лише технічної інтеграції, а й розробки посилених заходів безпеки для протидії шахрайству, яке поширене в месенджерах. Впровадження проєкту тривало вісім місяців і виявилося надзвичайно успішним: новий канал швидко здобув популярність, забезпечивши зв’язок для сотень тисяч клієнтів та значно збільшивши використання автоматизованих сервісів.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його глибока соціальна значущість та людяність. Це не просто технологічна інновація, а свідомий крок назустріч найбільш вразливим категоріям клієнтів, продиктований емпатією та турботою.

Проєкт є унікальним не лише для українського, а й для світового ринку, адже Ощадбанк став піонером у використанні Viber BusinessCall, фактично трансформувавши стандарт обслуговування. Він перетворив комунікацію з банком на такий же простий і звичний процес, як дзвінок близькій людині через месенджер, і став яскравим прикладом того, як інновації можуть створювати не просто зручність, а й відчуття підтримки та єдності у найскладніші часи.

Цей кейс розповідає, як контакт-центр Нової пошти перетворився зі служби підтримки на центр емпатії та турботи, що об’єднує українців по всьому світу та вирішує надскладні життєві ситуації.

Проєкт був покликаний трансформувати роль контакт-центру з «голосу компанії» на справжній центр підтримки, здатний не просто відповідати на запитання, а й виконувати важливу соціальну функцію.

Головною метою було стати опорою для українців, роз’єднаних війною, та забезпечити високий рівень сервісу для клієнтів за кордоном під час масштабної міжнародної експансії. Це вимагало створення єдиної, уніфікованої моделі контакт-центру, здатної обслуговувати клієнтів у різних країнах їхньою рідною мовою, долаючи культурні та мовні бар’єри.

Основною трудністю була необхідність швидко запустити такий масштабний проєкт, розібратися з місцевими законами та традиціями в 13 країнах і знайти мультимовних співробітників. Однак, завдяки опорі на внутрішню команду, проєкт вдалося реалізувати ефективно та з меншими витратами. Успіх проєкту полягає не лише у швидкому розгортанні міжнародної підтримки, а й у здатності команди знаходити нестандартні, людяні рішення у кризових ситуаціях.

Найцікавіше в цьому кейсі — це те, що він демонструє, як контакт-центр може вийти за рамки стандартних скриптів і стати справжнім двигуном інновацій та позитивних змін. Співробітники не просто відповідають на запити, а проявляють дивовижну емпатію та винахідливість, організовуючи термінову доставку ліків для військових, допомагаючи відновити зв’язок між рідними за кордоном або навіть організовуючи доставку квітів у Барселону через дружину кур’єра. Контакт-центр Нової пошти став символом єдності та підтримки.

Цей кейс описує, як контакт-центр COMFY трансформував підхід до обслуговування В2В-клієнтів, перетворивши ручний, складний і повільний процес на автоматизований, прозорий та клієнтоорієнтований сервіс.

Проєкт розпочався з усвідомлення, що існуючий процес В2В-продажів, позбавлений автоматизації, суттєво поступався досвіду звичайного покупця та не відповідав очікуванням бізнес-клієнтів. Основною метою було не просто “наздогнати” ринок, а й створити сервіс, що відповідає високим стандартам COMFY, шляхом автоматизації ключових етапів, від формування рахунків до електронного документообігу.

Головним викликом стала не стільки технічна складова, скільки необхідність подолати внутрішні бюрократичні перепони та узгодити зміни з юридичним та фінансовим департаментами. Команді контакт-центру, яка виступала власником процесу, довелося докласти значних зусиль, щоб захистити ініціативу перед топменеджментом та довести її необхідність.

Реалізація проєкту стала можливою завдяки переходу на нову платформу POS 2.0. Це дозволило не просто перенести існуючий функціонал, а закласти основу для комплексної автоматизації та реформування всього процесу. Було розроблено дорожню карту, що включає створення особистого кабінету для В2В-клієнтів, автоматичне формування рахунків, впровадження електронного документообігу та програми лояльності.

Інноваційність кейсу полягає в тому, що трансформацію ініціював та очолив не профільний департамент, а команда контакт-центру, яка, спираючись на глибоке розуміння болю клієнтів, змогла обґрунтувати та реалізувати масштабний проєкт. Це приклад того, як, відштовхуючись від клієнтського досвіду, можна не лише покращити окремий процес, а й запустити системні зміни, що впливають на ефективність бізнесу та лояльність клієнтів.

Проєкт демонструє, як сміливі рішення та наполегливість можуть перетворити традиційно складний сервіс на конкурентну перевагу.

Цей кейс демонструє, як контакт-центр Dnipro-M трансформував свій сервіс, перетворивши стандартні показники швидкості на філософію турботи та емоційної взаємодії з клієнтом.

Основною метою проєкту було не просто формально скоротити час відповіді, а створити нову культуру клієнтського сервісу, де швидкість є проявом поваги, а кожна виграна секунда – це збережена довіра. Проєкт був покликаний змінити уявлення про обслуговування, довівши, що клієнтська підтримка може бути не просто реактивною, а проактивною, людяною та надзвичайно швидкою.

Головним викликом стало вийти за межі стандартного розуміння SLA як простого регламенту. Команда мала розробити та впровадити абсолютно нову, диференційовану модель очікування, засновану на психології сприйняття часу клієнтом у різних каналах комунікації.

Процес реалізації почався з глибокого аналізу та дослідження очікувань клієнтів, на основі яких було розроблено нову архітектуру SLA з чіткими часовими рамками для кожного каналу. Для досягнення цих амбітних цілей було створено комплексну систему навчання для менеджерів в рамках власної корпоративної академії та впроваджено постійний моніторинг показників.

Проєкт виявився надзвичайно успішним, що підтверджується не лише вражаючими цифрами щодо швидкості реакції, а й якісними змінами у культурі команди. Інноваційність кейсу полягає у створені унікальної SLA-моделі, яка базується не на технічних можливостях, а на нейрофізіології та патернах поведінки клієнтів. Це синтез глибинної аналітики та людської емпатії, який перетворив стандартний регламент на живий організм взаємодії.

Цей підхід дозволив не просто скоротити час очікування, а й знизити емоційну напругу клієнтів, підвищити їхню лояльність та довести, що сервіс може бути емоцією.

Цей кейс розповідає про те, як Нова пошта створила з нуля та запустила перший в Україні повністю безконтактний формат відділень, де всі операції з отримання та відправлення посилок клієнти виконують самостійно.

Проєкт був розроблений для вирішення ключових бізнес-викликів: дефіциту персоналу, нерівномірного навантаження та утворення черг, що негативно впливало на клієнтський досвід.

Головною метою було створити новий, масштабований формат відділення, який би фундаментально змінив клієнтський шлях, зробивши його швидшим, легшим та зручнішим завдяки повній автоматизації. Основна трудність полягала в тому, що у світі не існувало готових аналогічних рішень, тому всю систему — від унікальних стелажів до програмного забезпечення — довелося розробляти з нуля, залучивши 5 українських компаній.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною: процес отримання посилки скоротився до однієї хвилини, продуктивність відділення зросла в 10 разів, а понад 93% клієнтів оцінили свій досвід як позитивний.

Найцікавіше в цьому кейсі — це створення унікальної цифрової екосистеми, що автоматизує фізичну взаємодію людини з простором. Це не просто термінал самообслуговування, а єдина логічна система, що поєднує “цифрового помічника”, систему кольорової підсвітки адресних комірок та інтерактивну 3D-мапу відділення.

Таке інноваційне рішення, зареєстроване як винахід, перетворює рутинну операцію на інтуїтивно зрозумілий, швидкий і навіть ігровий процес, де клієнт, слідуючи світловим підказкам, самостійно “знаходить свій скарб”.

Проєкт повністю змінив архітектуру та логіку обслуговування, встановивши новий стандарт для логістичної галузі та довівши, що сміливі технологічні експерименти можуть масштабно трансформувати щоденну взаємодію мільйонів людей.

Цей кейс розповідає про створення FoxyHUB — стратегічного мобільного застосунку для продавців, який кардинально трансформував процеси обслуговування в офлайн-магазинах мережі Фокстрот.

Проєкт вирішував проблему повільної та фрагментованої взаємодії з клієнтом, оскільки продавці були прив’язані до стаціонарних комп’ютерів, що призводило до черг та втрати часу.

Головною метою було створити єдиний цифровий інструмент, який би звільнив продавців, надав їм миттєвий доступ до всієї необхідної інформації та зробив шлях клієнта максимально швидким і комфортним.

FoxyHUB об’єднав у смартфоні продавця всі ключові операції: від консультації та перевірки наявності товару до оформлення замовлення, прийому оплати та навіть інвентаризації. Це перетворило обслуговування зі стаціонарного на повністю мобільне, дозволяючи працювати з клієнтом безпосередньо біля вітрини.

Основною трудністю стала реалізація такого комплексного проєкту у надзвичайно стислі терміни — менш ніж за шість місяців, щоб встигнути до пікового сезону продажів. Впровадження виявилося надзвичайно успішним: застосунок став основним робочим інструментом для понад тисячі співробітників, через який зараз оформлюється переважна більшість усіх продажів компанії. Процес обслуговування значно прискорився, що підтверджується зростанням ключових показників задоволеності клієнтів, таких як CSI та NPS.

Найцікавішим у цьому кейсі є те, що це інновація, спрямована в першу чергу на внутрішнього клієнта — продавця, яка, в свою чергу, кардинально покращує досвід зовнішнього клієнта. Фокстрот створив не просто застосунок, а цілісну цифрову екосистему, що змінює саму філософію роботи в торговому залі.

Цей проєкт є яскравим прикладом того, як цифровізація внутрішніх процесів стає драйвером покращення клієнтського сервісу та підвищення ефективності бізнесу.

Цей кейс розповідає, як Райффайзен Банк створив унікальні для українського ринку підземні відділення, щоб забезпечити безперервне та безпечне обслуговування клієнтів у прифронтових містах в умовах постійних повітряних тривог.

Проєкт був прямою відповіддю на виклики повномасштабної війни, коли через безперервні обстріли та тривалі тривоги робота наземних відділень у Харкові, Дніпрі та Сумах стала неможливою та небезпечною.

Головною метою було створення фізично захищеного простору, який би функціонував як повноцінне банківське відділення-укриття, гарантуючи клієнтам та співробітникам безпеку та безперебійний доступ до всіх фінансових послуг. Це рішення повністю відповідало стратегії банку — бути надійною опорою для українців у будь-яких умовах.

Основною трудністю була повна відсутність аналогів та експертизи на ринку, що змушувало команду розробляти проєкт “з нуля”. Реалізація ускладнювалася необхідністю дотримання жорстких вимог НБУ та цивільного захисту, технічними складнощами з облаштування підвальних приміщень, а також подоланням внутрішніх сумнівів щодо операційних ризиків. Проте, завдяки злагодженій роботі різних підрозділів та наполегливій комунікації, всі виклики вдалося подолати.

Найцікавіше в цьому кейсі — це його абсолютна інноваційність та соціальна значущість. Райффайзен Банк став першим і єдиним банком в Україні, що створив подібний формат, який, по суті, започаткував новий національний стандарт безпечного надання фінансових послуг.

Це не просто технологічне чи бізнес-рішення, а свідомий крок, що ставить життя та безпеку клієнтів понад усе, демонструючи, що навіть у найскладніших умовах можна не просто продовжувати працювати, а й знаходити нові, клієнтоорієнтовані рішення.

Проєкт «Підземні відділення Райфу» показав, як бізнес може адаптуватися до найважчих викликів, залишаючись вірним своїм цінностям та перетворюючи турботу про людей на свою головну інновацію.

Цей кейс розповідає, як мережа АЗК WOG трансформувала традиційний досвід на заправках, створивши комплексну цифрову екосистему, яка робить процес обслуговування швидким, зручним та багатофункціональним.

Проєкт був покликаний вирішити проблему неефективності та обмеженості стандартного обслуговування на АЗК, що призводило до черг та не задовольняло сучасні потреби клієнтів.

Головною метою було покращити клієнтський досвід шляхом впровадження інтуїтивно зрозумілих цифрових сервісів для самообслуговування, оптимізувати бізнес-процеси та підвищити лояльність, перетворивши мобільний додаток на повноцінний «суперапп». Однією з ключових труднощів було подолати бар’єри у свідомості клієнтів та навчити їх користуватися новими сервісами, для чого були створені спеціальні відео-туторіали та акції.

Реалізація проєкту була дуже успішною, про що свідчить висока частка покупок через нові цифрові канали та високий рейтинг мобільного застосунку.

Найцікавіше в цьому кейсі — це створення цілісної та безшовної цифрової інфраструктури, де всі елементи взаємопов’язані. Компанія не просто додала окремі функції, а об’єднала їх в єдину екосистему.

Інноваційні рішення, такі як термінали самообслуговування WOG PAY BOX та сервіси в додатку WOG PRIDE (WOG PAY Пальне, WOG PAY Кава, WOG PAY CAFE), дозволили клієнтам обирати зручний для них формат взаємодії – від повної самостійності до традиційного обслуговування. Особливо варто відзначити сервіс WOG PAY Пальне, який завдяки точній геолокації дозволяє оплатити пальне, не виходячи з авто, що стало критично важливим на початку повномасштабного вторгнення.

Цей проєкт продемонстрував, як технології можуть не лише оптимізувати бізнес, а й створити інклюзивне середовище, що значно покращує клієнтський досвід.

Цей кейс розповідає про те, як страхова компанія «Арсенал Страхування» створила інноваційний мобільний застосунок «Сервіс турботи про здоров’я команд», перетворивши традиційну корпоративну медичну страховку на повноцінну цифрову екосистему.

Проєкт був покликаний вирішити проблему низької ефективності та незручності стандартного медичного страхування. Складний та тривалий процес отримання допомоги (дзвінки в кол-центр, очікування, візити до терапевта) призводив до того, що співробітники часто ігнорували симптоми та працювали хворими, що негативно впливало на їхнє здоров’я та продуктивність компанії.

Головною метою було зробити медичну допомогу максимально доступною, швидкою та зручною, щоб мотивувати людей дбати про своє здоров’я вчасно. Для цього було розроблено унікальне рішення, яке дозволяє отримати попередню діагностику та організувати лікування всього в кілька кліків.

Основною трудністю була необхідність кардинально змінити застарілий процес взаємодії з клієнтом, який вимагав значних витрат часу та створював стрес. Проєкт успішно подолав цей виклик, інтегрувавши в одному застосунку весь цикл турботи про здоров’я.

Результати вражають: середній час від появи симптомів до початку лікування скоротився з 1-2 днів до кількох годин, а час очікування на лінії зменшився вдвічі. Понад 50% користувачів, які звернулися через застосунок, скористалися функцією автоматизованої діагностики.

Найцікавіше в цьому кейсі — це впровадження персонального AI-лікаря у смартфоні. Ця інновація є унікальною для українського ринку. Штучний інтелект з високою точністю аналізує симптоми, визначає ймовірний діагноз та надає рекомендації.

Застосунок не просто ставить діагноз, а й організовує весь подальший процес: запис до вузькопрофільного спеціаліста, вибір клініки на карті, онлайн-консультації та навіть доставку ліків додому. Таким чином, «Арсенал Страхування» перетворив медичну страховку з реактивної послуги на проактивну екосистему турботи про здоров’я, встановивши новий стандарт для всієї галузі.

Цей кейс розповідає про те, як енергетична компанія ДТЕК Мережі кардинально трансформувала процес інформування мільйонів клієнтів про графіки відключень світла в умовах кризи, перейшовши від ручної та непрозорої системи до автоматизованої, передбачуваної та клієнтоорієнтованої.

Проєкт був покликаний вирішити гостру проблему невизначеності, спричинену застарілими графіками з так званими “сірими зонами”, що викликало масове невдоволення клієнтів, перевантажувало контакт-центри та шкодило репутації компанії.

Основною метою було повернути людям можливість планувати своє життя, надавши чітку та своєчасну інформацію про те, коли буде світло. Для цього було розроблено та впроваджено принципово новий підхід: замість складних тижневих графіків з’явилися прості та зрозумілі добові, що містили лише два статуси – «світло є» або «світла немає».

Головною трудністю було реалізувати проєкт в умовах постійних атак на енергосистему, технічних обмежень мережі та високого навантаження на команду. Однак, завдяки розробці власного автоматизованого калькулятора графіків, вдалося не лише прибрати людський фактор, але й скоротити час оновлення інформації з кількох годин до 30 хвилин.

Реалізація проєкту виявилася вкрай успішною, що підтверджується значним зростанням задоволеності клієнтів та суттєвим збільшенням аудиторії цифрових каналів комунікації.

Найцікавішим у цьому кейсі є комплексне переосмислення підходу до комунікації з клієнтом під час кризи. Це не просто технічне рішення, а поєднання автоматизації, цифровізації та персоналізації, що дозволило дати людям найважливіше — передбачуваність і відчуття контролю.

Проєкт трансформував взаємодію з клієнтами від реактивної моделі до проактивної, де компанія не просто відповідає на запити, а передбачає їх. Таким чином, ДТЕК задав нову планку прозорості та клієнтоорієнтованості для всієї енергетичної галузі.

Цей кейс описує, як мережа супермаркетів VARUS першою серед українських ритейлерів запустила гру з механікою Play2Earn у своєму мобільному додатку, перетворивши програму лояльності на унікальний диджитальний досвід.

Головною метою проєкту було вийти за межі традиційних програм лояльності, які фіксують лише покупки, та створити принципово нову модель взаємодії з клієнтом — живу, емоційну та персоналізовану. Компанія прагнула зміцнити зв’язок із клієнтом, зробивши свої цифрові платформи частиною його повсякденного життя, а не лише місцем для покупок.

Основним викликом було адаптувати трендову, але нішеву механіку Play2Earn, популярну в крипто- та геймінг-спільнотах, для широкої аудиторії ритейлу. Потрібно було не просто “вмонтувати” гру, а органічно інтегрувати її в існуючу діджитал-екосистему, зробивши її інтуїтивною, цікавою та технологічно стійкою.

У рамках проєкту “Тапай сюди” було створено ігрову екосистему всередині мобільного застосунку VARUS. Користувачі заробляли ігрову валюту “Варіки” не лише за покупки, а й за різноманітні дії: тапи на персонажа, сканування QR-кодів, оформлення замовлень, підписки в соцмережах та запрошення друзів. Це стимулювало не лише гру, а й активне використання всіх цифрових сервісів бренду.

Проєкт мав величезний успіх, залучивши понад 119 тисяч гравців і продемонструвавши значне зростання ключових метрик: збільшився середній час у застосунку, частота заходів, кількість унікальних покупців та середній чек. Найціннішим результатом стала якісна зміна у форматі взаємодії.

Інноваційність кейсу полягає у тому, що VARUS не просто використав гейміфікацію для розваги, а перетворив її на стратегічний інструмент для посилення всієї цифрової екосистеми.

Проєкт довів, що гейміфікація — це не тимчасовий тренд, а реальний інструмент для побудови емоційного зв’язку з клієнтом та формування нового типу лояльності, де головне — це залучення, гра та позитивний досвід.

Цей кейс розповідає про те, як компанія Dnipro-M стерла кордони між онлайн- та офлайн-шопінгом, перетворивши своїх продавців-консультантів на персональних помічників для клієнтів.

Проєкт вирішував гостру проблему, коли клієнт, прийшовши до фізичного магазину, не знаходив потрібного товару в наявності, особливо в періоди пікового попиту. Це змушувало покупців або йти до конкурентів, або відмовлятися від покупки.

Головною метою було задовольнити потребу клієнта та утримати його в межах бренду, запропонувавши гнучке рішення, яке б поєднало надійність офлайн-консультації та зручність онлайн-замовлення. Для цього продавцям надали інструмент, що дозволяє миттєво оформити онлайн-замовлення відсутнього товару від імені клієнта з доставкою додому.

Однією з ключових труднощів було подолати недовіру цільової аудиторії (часто віком 50+) до онлайн-покупок. Проте, коли замовлення оформлював знайомий продавець, якому клієнт вже довіряв, цей бар’єр зникав.

Реалізація проєкту була дуже успішною: після пілотного запуску його швидко масштабували, і за короткий час понад 3000 клієнтів змогли отримати потрібні інструменти без стресу та додаткових пошуків.

Найцікавіше в цьому кейсі — це інноваційний підхід до клієнтського досвіду, який працює у зворотному напрямку: замість того, щоб залучати офлайн-клієнтів в онлайн, Dnipro-M ефективно «переніс» переваги онлайну в офлайн-середовище.

Цей проєкт не лише вирішив проблему відсутності товару, а й суттєво підвищив рівень задоволеності та лояльності, що підтверджується зростанням індексу NPS. Успіх «Безшовного шопінгу» довів, що персоналізація, турбота та глибоке розуміння потреб клієнта є основою якісного сервісу, і навіть надихнув компанію на запуск нового напряму — «Пунктів видачі».

Цей кейс розповідає про створення мобільного додатку АТБ 2.0, який об’єднав розрізнені цифрові сервіси компанії в єдину онлайн-екосистему для мільйонів клієнтів.

Проєкт вирішував проблему фрагментованого клієнтського досвіду, спричиненого застарілим додатком та існуванням численних окремих веб-сервісів, що призводило до незручностей та низького залучення.

Головною метою було створити сучасний, багатофункціональний «суперапп», який консолідував би всі послуги компанії та її партнерів на одній платформі, значно покращивши онлайн-взаємодію та зміцнивши лояльність клієнтів. Новий додаток успішно поєднав в собі інтернет-магазин, програму лояльності, електронні чеки, сервіс самостійних покупок Scan&Go та особистий кабінет.

Однією з головних труднощів була технічна складність гармонійного об’єднання десятків принципово різних, але затребуваних сервісів на єдиній платформі. Це вимагало кількарічної підготовки та швидкої інтеграції з API шістьох банків-партнерів.

Реалізація проєкту виявилася надзвичайно успішною, що підтверджується швидким залученням нової аудиторії та високими показниками її щоденної активності.

Найцікавішим у цьому проєкті є його амбітність та успішна реалізація у створенні по-справжньому унікального «супераппу», що стало першим подібним рішенням такого масштабу для українського ритейлу. Замість простого оновлення застосунку для покупок, АТБ створила багатогранну платформу, яка централізує щоденні потреби клієнтів — від продуктів і банкінгу до купівлі квитків та участі в благодійних ініціативах.

Цей додаток став єдиною точкою входу у величезну екосистему послуг, встановивши новий стандарт цифрового клієнтського досвіду в регіоні.

Цей кейс розповідає про те, як мережа магазинів інструментів Dnipro-M трансформувала свої торгові точки з функціональних місць продажу на клієнтоорієнтовані «салони майстерності».

Проєкт був ініційований через усвідомлення, що існуючий формат магазинів був емоційно обмеженим і не відповідав місії бренду.

Головною метою було створити новий, масштабований формат простору, який би не просто продавав інструменти, а й формував лояльність та створював глибокий емоційний зв’язок з клієнтом. Для цього компанія провела глибоке дослідження шляху клієнта та його потреб, виявивши ключові очікування: від наявності товару та експертності консультантів до можливості протестувати інструмент і відчути турботу.

На основі цих даних у флагманському магазині був реалізований інноваційний концепт “салону майстерності”. Він включав створення спеціалізованих зон: тест-зони, сервісної майстерні, зони відпочинку та зручної зони завантаження для великих замовлень. Особливо варто підкреслити створення повноцінної фірмової кав’ярні з безкоштовною преміум-кавою, що значно підвищило час, який клієнти проводять у салоні.

Ще одним унікальним аспектом стала адаптація до реалій: флагманський салон, розташований у підземному приміщенні, став для клієнтів ще й “пунктом незламності”, де можна відчути безпеку та комфорт навіть під час повітряних тривог.

Реалізація проєкту виявилася дуже успішною, що підтверджується значним зростанням показника клієнтської задоволеності та кількості постійних клієнтів. Переважна більшість відвідувачів відзначили, що саме створена атмосфера є ключовим фактором їхнього бажання повертатись. Успіх флагмана дозволив створити зрозумілу модель для масштабування на всю мережу та розробити метрику «Ідеальний салон» для контролю якості.

Проєкт продемонстрував, як глибоке розуміння клієнта та фокус на турботі, а не лише на продукті, можуть кардинально змінити клієнтський досвід та сформувати міцну емоційну прив’язаність до бренду.

Цей кейс розповідає, як Ощадбанк забезпечує доступ до банківських послуг на прифронтових та віддалених територіях за допомогою мобільних підрозділів на колесах.

Суть проєкту полягає у наданні повноцінного банківського обслуговування там, де стаціонарні відділення зруйновані або відсутні через бойові дії.

Головна мета — забезпечити фінансову інклюзію та стабільність для мешканців громад, які опинилися в складних умовах, і виконати соціальну місію банку. Це дозволяє людям отримувати пенсії, соціальні виплати та користуватися іншими фінансовими послугами, почуваючись більш захищеними.

Основною складністю є робота в умовах повномасштабної війни: постійні обстріли, зруйнована інфраструктура, поганий зв’язок та ризики для життя як клієнтів, так і співробітників. Незважаючи на це, проєкт успішно реалізується, що є свідомим та виваженим соціальним рішенням для банку, навіть якщо воно не є економічно прибутковим.

Цікаво, що ця ініціатива не є новою, а бере свій початок ще з 2015 року, що свідчить про довгострокову стратегію банку в цьому напрямку. Інноваційність проєкту полягає в унікальному для українського ринку форматі — повноцінному мобільному відділенні на базі броньованого автомобіля, оснащеного супутниковим зв’язком Starlink та всім необхідним для надання банківських послуг.

Ці мобільні підрозділи є не просто банкоматами на колесах, а повноцінними офісами, що змінюють саму концепцію роботи фінансових установ у нестабільних умовах. Проєкт є символом надії та підтримки, допомагаючи людям зберігати віру у краще майбутнє.

Цей кейс розповідає про створення компанією WOG найбільшого в Україні автозаправного комплексу нового покоління, який докорінно змінює уявлення про клієнтський досвід на АЗК.

Суть проєкту полягала у трансформації стандартної автозаправки на унікальний багатофункціональний простір для водіїв та мандрівників.

Головною метою було не просто оновити об’єкт, а й реалізувати довгострокову стратегію розвитку, що задає нові стандарти для всього ринку. Компанія прагнула створити місце, де можна одночасно обслуговувати велику кількість гостей без черг, пропонуючи різноманітні сервіси для всіх категорій клієнтів: від водіїв легковиків та електрокарів до далекобійників і пасажирів автобусів.

Реалізація проєкту, що стартував ще у 2021 році, зіткнулася із серйозними викликами, пов’язаними з повномасштабним вторгненням. Незважаючи на це, компанії вдалося у листопаді 2023 року завершити будівництво та відкрити флагманський об’єкт для своїх клієнтів.

Успішність реалізації підтверджується рекордними показниками відвідуваності та перетворенням комплексу на справжній “lovemark”. Цікаво, що для створення інноваційного формату було залучене архітектурне бюро, яке раніше не працювало з автозаправками, що дозволило уникнути шаблонних рішень.

Серед ключових особливостей проєкту варто підкреслити створення потужної та різноманітної інфраструктури. Це і найбільший в країні електрохаб, і перший в Україні фудхол на території АЗК з кількома ресторанами, і унікальний сервіс WOG FRESH&CLEAN з душовими та пральнею для водіїв. Проєкт успішно поєднав фізичний простір з цифровими рішеннями, такими як оплата пального з авто через WOG PAY та термінали самообслуговування, що значно мінімізувало черги.

Найбільш показовим результатом стало те, що АЗК перетворився з суто утилітарної зупинки на місце позитивних емоцій і навіть на самостійну ціль для подорожі. Це генерує величезну кількість позитивного контенту в соцмережах і підтверджено відзнакою Національного реєстру рекордів України як найбільшого АЗК за площею внутрішніх приміщень.

Цей кейс описує створення флагманського відділення банку, яке є повною переоцінкою підходу до клієнтського досвіду в офлайні та поєднує історичну спадщину з глибоко людяним сервісом.

Основна мета проєкту полягала в тому, щоб у нестабільний час створити для клієнтів простір, що дарує відчуття стабільності, турботи та комфорту. Це була свідома відмова від суто технологічного шляху на користь емоційності, простоти та уваги до деталей. Банк прагнув не просто надавати послуги, а збудувати місце, куди хочеться повертатися, де кожен елемент — від дизайну до сервісної моделі — транслює турботу про клієнта.

Головним викликом стало гармонійне поєднання 200-річної історичної архітектури будівлі з новітніми технологіями та стандартами інклюзивності, зберігши при цьому дух старовинного Подолу. Ще одним, не менш важливим, викликом було впровадження нової сервісної філософії, центральною фігурою якої стала інноваційна роль заступника керівника з якості обслуговування. Пошук людини з високим емоційним інтелектом та лідерськими якостями на цю позицію був одним із ключових завдань.

Реалізація проєкту, що тривала понад рік, стала логічним завершенням багаторічних пошуків нового формату відділень. Проєкт об’єднав зусилля багатьох команд, від архітекторів до спеціалістів з обслуговування.

Було створено абсолютно інклюзивний простір, продумано функціональні зони для різних потреб клієнтів, реалізовано pet-friendly політику та створено комфортні умови для співробітників.

Проєкт виявився надзвичайно успішним, що підтверджується не лише зростанням бізнес-показників, а й якісними змінами у досвіді клієнтів. Цікаво, що інновацією тут виступає сама людяність: новий підхід до сервісу, де клієнта зустрічає, розуміє та підтримує емпатичний фахівець. Унікальним є і те, як дбайливо збережена історія стала частиною сучасного сервісу, створюючи атмосферу довіри та надійності.

Це відділення стало не просто новою точкою на мапі, а “живою лабораторією” та флагманом змін, який задає новий, емоційний та архітектурний стандарт для всієї мережі банку.

Кейс описує, як преміальний ресторан NAM створив унікальне функціональне меню, що поєднує високу кухню з турботою про здоров’я та довкілля.

Суть проєкту полягала в тому, щоб зруйнувати стереотип про здорову їжу як про щось нудне і прісне, надавши гостям інструмент турботи про себе без компромісів зі смаком.

Головною метою було зробити усвідомлене харчування частиною гастрономічного задоволення та сформувати ком’юніті людей зі спільними цінностями. Для цього об’єднали зусилля з відомим лікарем-нутріціологом Катериною Толстіковою та шеф-кухарем Ектором Хіменес-Браво, які допомогли розробити меню на основі наукового підходу “Оксфордської тарілки”.

Основним викликом було інтегрувати принципи здорового харчування в концепцію азійської кухні, яка зазвичай асоціюється з інтенсивними смаками та соусами. Реалізація проєкту була надзвичайно успішною: він не лише привернув увагу нової, вимогливої до якості життя аудиторії, а й став каталізатором росту бізнесу навіть на тлі загального уповільнення ринку HoReCa.

Що цікавого варто підкреслити, так це комплексний підхід, який вийшов за межі простої розробки страв. Було проведено глибоке навчання персоналу, запущено освітню Instagram-стратегію, розроблено спеціальні фуд-плани для гостей та організовано екологічну доставку. Інноваційність проєкту полягає у першій в Україні повноцінній інтеграції медичної методології у меню ресторану преміум-сегмента.

Було створено унікальний мультикультурний досвід, поєднавши локальні українські продукти (перловку, гречку) з французькими техніками та азійськими гастрономічними традиціями. Також у колаборації з брендом VERDE було розроблено лінійку функціональних десертів без цукру.

Проєкт довів, що ресторани високого класу можуть не лише слідувати трендам, а й формувати нову культуру усвідомленого споживання. У результаті змінилася сама мотивація гостей: вони почали приходити не просто поїсти, а “інвестувати у власне здоров’я”.

Цей кейс розповідає про створення та впровадження інноваційного “діджитального” формату офлайн-магазинів COMFY, що поєднує архітектурні рішення з цифровими технологіями.

Суть проєкту полягала в повній реновації формату магазинів для підвищення їхньої привабливості та ефективності у відповідь на зміни ринку та споживчих пріоритетів.

Головною метою було збільшити трафік магазинів та підтвердити лідерство в галузі шляхом створення унікального діджитального простору, який би зацікавлював та приваблював клієнтів. Компанія прагнула не просто йти в ногу з часом, а випереджати тренди, задаючи високий рівень якості та експертизи.

Основна складність полягала у створенні концепції, яка б органічно поєднала фізичний простір магазину з цифровими технологіями, створюючи “вау-ефект” та інтуїтивно зрозумілий, “безшовний” процес покупки. Реалізація проєкту була дуже успішною: п’ять оновлених магазинів показали позитивний приріст трафіку, а новий формат отримав високу оцінку клієнтів.

Найбільш цікавим та інноваційним рішенням стала концепція “воронки” з інтерактивних екранів. Велетенські фасадні екрани, немов магніти, притягують увагу покупців у галереї ТРЦ і запрошують всередину. Цей ефект посилюється підвішеними до стелі екранами, що направляють погляд до ключових зон, зокрема, до зони швидкої видачі інтернет-замовлень. Ще одним яскравим елементом стали інтерактивні промо-тумби з LED-дисплеями.

Особливо варто підкреслити креативний підхід до контенту, розроблений у співпраці з banda.agency. Синхронізоване відео на всіх екранах, що послідовно “перетікає” з одного на інший, створює вражаюче видовище. Використання фірмового маскота Пуша, який “оживає” на екранах, захоплює і дорослих, і дітей, перетворюючи відвідування магазину на емоційну подію.

Цей проєкт продемонстрував сміливість COMFY та довів, що технології можуть не просто інформувати, а й дивувати та створювати міцний емоційний зв’язок з клієнтами.

Цей кейс розповідає про стратегічну еволюцію державного Ощадбанку від установи, що асоціювалася з соціальними виплатами, до лідера у преміум-сегменті банківського обслуговування.

Проєкт був покликаний вирішити проблему відтоку заможних клієнтів до комерційних банків, оскільки традиційна модель обслуговування Ощадбанку більше не відповідала їхнім зростаючим очікуванням.

Головною метою було не просто створити новий продукт, а побудувати цілісну екосистему преміальних послуг, яка б базувалася на індивідуальному підході, персоналізованих фінансових рішеннях та глибокій емоційній взаємодії з клієнтом.

Основною трудністю була необхідність трансформувати процеси всередині великого державного банку та створити новий бізнес-напрям практично з нуля, залучивши досвідчених фахівців з ринку.

Реалізація проєкту включала створення мережі преміальних локацій, формування команди персональних менеджерів та розробку унікальних продуктів. Успіх проєкту підтверджується значним зростанням клієнтської бази, обсягу активів та показника NPS.

Найцікавіше в цьому кейсі — це кардинальне переосмислення ролі банку та його взаємодії з клієнтом. Замість традиційного відділення, Ощадбанк створив унікальний простір — преміум-центр, що функціонує як повноцінна арт-галерея. Це дозволило перетворити буденні фінансові операції на особливу подію та занурити клієнтів в атмосферу натхнення та сучасного мистецтва.

Також варто підкреслити впровадження інвестиційного консалтингу, що стало унікальною пропозицією на українському ринку, та активну підтримку українських митців.

Цей проєкт продемонстрував, як державний банк може не лише конкурувати з приватними гравцями, а й задавати нові стандарти, перетворюючи банківське обслуговування на винятковий, персоналізований та емоційно насичений досвід.

Цей кейс розповідає, як ритейлер COMFY трансформував свій підхід до маркетингу, перейшовши від точкових ручних розсилок до створення єдиної технологічної платформи для глибокої омніканальної персоналізації.

Проєкт вирішував фундаментальну проблему фрагментованості клієнтських даних, які зберігалися в багатьох розрізнених системах, що не дозволяло сформувати цілісне уявлення про клієнта та унеможливлювало ефективну персоналізацію.

Головною метою було централізувати всі дані в єдиному профілі клієнта 360, щоб максимізувати цінність кожного клієнта через глибоке розуміння його потреб і поведінки. Це дозволило б перейти до створення влучних, своєчасних, доречних та вигідних комунікацій.

Основний виклик полягав у технічній та організаційній складності: необхідно було не просто об’єднати різні бази даних, а й створити абсолютно нову технічну інфраструктуру та інтегрувати крос-функціональну команду, що об’єднала бізнес, маркетинг і технології.

Проєкт був успішно реалізований завдяки створенню єдиної клієнтської платформи (UCP) та інтеграції з передовою системою автоматизації маркетингу Bloomreach, що дозволило перенести існуючі кампанії та почати розробку нових, повністю автоматизованих сценаріїв.

Найцікавішим у цьому проєкті є створення по-справжньому інтелектуальної системи, яка виходить за рамки стандартних тригерів. Компанія навчилася розпізнавати навіть “анонімних” користувачів, показуючи їм персоналізовані рейтинги товарів на основі їхньої попередньої поведінки. Були впроваджені суперперсональні тригери (наприклад, нагадування про профілактику кондиціонера через рік після покупки) та реактиваційні кампанії, що повертають “сплячих” клієнтів.

Проєкт кардинально змінив підхід до комунікацій, зробивши їх максимально релевантними, що призвело до значного зростання частки продажів від комунікацій та підвищення лояльності клієнтів.

Цей кейс розповідає, як компанія Dnipro-M перетворила найбільший ризик у відносинах з клієнтом — несправність нового інструменту — на потужну перевагу, що зміцнює довіру та лояльність.

Проєкт був покликаний вирішити проблему найкритичнішого моменту у клієнтському шляху: поломки інструменту в перші 30 днів після покупки. Компанія виявила, що ця ситуація викликала у клієнтів розчарування та страх перед складним ремонтом, створюючи величезний ризик втрати довіри до бренду.

Головною метою було не просто задовольнити потребу клієнта, а трансформувати негативний досвід у вау-ефект, продемонструвавши турботу та підтримку. Для цього була створена послуга «Обмін 30 днів», яка дозволяє клієнту без зайвих питань обміняти інструмент протягом 15 хвилин.

Головною складністю було не тільки розробити сам процес, але й забезпечити його коректне виконання по всій мережі. Проте, ключовим викликом, який компанія успішно подолала, було не просто вирішити проблему, а перевершити очікування. Реалізація проєкту, що тривала дев’ять місяців, була дуже успішною, що підтверджується значним скороченням часу обробки заявок (з 2 днів до 15 хвилин) та суттєвим зменшенням кількості скарг.

Найцікавішою інновацією цього кейсу є те, що послуга вийшла за межі звичайного гарантійного обміну. Dnipro-M надав клієнтам унікальну свободу вибору та право на помилку, дозволивши обміняти інструмент, навіть якщо він просто не підійшов за характеристиками або клієнт передумав.

Ця інновація полягає у вибудовуванні відносин, заснованих на повній довірі між брендом і клієнтом. У підсумку, цей проєкт не лише зберіг 70%+ клієнтів, які могли б піти, але й кардинально змінив робочу атмосферу в компанії, перетворивши оборонну позицію на проактивну допомогу, що повністю відповідає слогану компанії: «чуємо, реагуємо, дивуємо».

Цей кейс розповідає, як мережа піцерій Pizza Day впровадила інноваційну технологію ідентифікації за обличчям (Face ID) для створення персоналізованого клієнтського досвіду зі швидкістю 5 секунд.

Проєкт був покликаний вирішити низку проблем, що негативно впливали на досвід клієнтів та ефективність бізнесу: довгі черги, нав’язливі продажі, нерелевантні акційні пропозиції та дискомфорт, пов’язаний з необхідністю називати свій номер телефону вголос для ідентифікації.

Головною метою було оптимізувати ключові процеси, скоротити час обслуговування, підвищити лояльність та зробити взаємодію з клієнтом максимально комфортною та персоналізованою.

Основною трудністю під час реалізації став супротив змінам як з боку персоналу, який не одразу “продав” ідею клієнтам, так і з боку самих клієнтів, що спочатку з недовірою поставилися до нової технології. Це вимагало ретельної підготовки, навчання та правильної презентації переваг Face ID. Впровадження технології виявилося дуже успішним: час обслуговування значно скоротився, відсоток використання системи лояльності зріс, а кількість скарг зменшилась на третину.

Найцікавіше в цьому кейсі — це революційний для українського ритейлу підхід до персоналізації. Замість класичного, лінійного процесу “привітання – замовлення – рекомендація”, Pizza Day створили новий клієнтський шлях, де миттєва ідентифікація за обличчям стає відправною точкою. Це дозволяє касиру одразу бачити історію замовлень клієнта та його вподобання, формуючи релевантні пропозиції без стандартних скриптів.

Таким чином, проєкт не просто вирішив операційні проблеми, а й створив унікальний досвід, завдяки якому клієнти відчувають свою цінність, а компанія демонструє сучасність та інноваційність, формуючи міцне ком’юніті “своїх у своїй тарілці”.