ИТОГИ БИЗНЕС-КОНФЕРЕНЦИИ PEOPLE MANAGEMENT 7: АТЛАНТЫ ДЛЯ ТАЛАНТОВ

“В природе нет прямых линий”, – сказал гениальный архитектор Гауди, который использовал в своей великой архитектуре только природные изгибы, чем по сей день вызывает восторг как мировых экспертов. Стратег в бизнесе – это тоже архитектор, который строит свой бизнес-дом в условиях, когда и проект дома, и земля под ногами меняются постоянно.

People-менеджеры украинских бизнес-компаний из разных отраслей 24 октября, в Киеве, в рамках конференции People Management 7: Атланты для талантов, создавали свои линии архитектуры эффективных команд, которые отражают бизнес-ценности компании и амбициозностью целей дают команде новый заряд энергии для роста и усиления позиций на локальном и международном рынке.

Такие команды как правило создаются офисными талантами: сотрудниками с особым миксом hard- и soft skills;

  • они осознают свое «высшее предназначение» в компании, умеют «вытолкнуть» себя и коллег из зоны комфорта и зажечь перспективой;
  • они готовы идти в неопределенность, в сложность проектов, которые до них еще никто не реализовывал;
  • они постоянно учатся новому, понимают динамику и законы бизнеса, находя в этом новые возможности для компании. Компании – в которой сотрудник = главный капитал и главная инвестиция.

Этими месседжами в своем приветственном слове к участникам конференции People Management 7 Алена Жупикова, СЕО и идейный вдохновитель KA GROUP, призвала быть откровенными и открытыми к контенту, чтобы непосредственно на кросс-платформе создавать новые ценные инсайты управления и коммуникации.

На одной площадке конференции People Management 7: Атланты для талантов собрались эксперты из крупнейших IT-компаний, ведущего банка, одной из самых крупных агрокомпаний страны, ритейл и FMCG бренда, фарм-компании и консалтинга.

Всего за один день конференции участники получили качественный практический контент на основе best practice кейсов:
🔸 о лидерах и компаниях, привлекательных сегодня для талантов;
🔸 о самых эффективных способах обучения взрослых сотрудников: и метаморфозах интеллекта, которые происходят сегодня;
🔸 об управлении сложными живыми системами – о людях в цифровом мире;
🔸 о кейсе Working differently: трансформации корпоративной культуры;
🔸 о корпоративной культуре других возможностей для талантов, которые дают компании новый толчок для развития в эпоху кризисных перемен;
🔸 о поиске НЕ умных, а талантливых сотрудников;
🔸 о кризисе управленческих талантов, или Почему вокруг так много начальников и так мало лидеров;
🔸 о лидере в формате Agile – как о выборе эффективного сотрудника будущего.

«Я исписал весь блокнот!” – с гордостью сообщали нам нам многие из участников конференции с готовностью уже завтра применить новые эко-инструменты управления командами и вовлечения талантливых сотрудников в своих компаниях. Уверены, что многим это удастся, и результаты апгрейда компании не заставят себя долго ждать.

Уверены, что вы усилите свои команды, используя опыт экспертов, выступивших спикерами конференции. Ключевые тезисы их спичей перед вами – используйте и вдохновляйте!

АННА ВЛАСОВА: Какие компании и лидеры привлекательным для талантливых сотрудников

Разрушительница мифов и стереотипов people-менеджмента – Анна ВЛАСОВА, основатель и руководитель Школы HRM, профессор Киевской школы экономики, преподаватель программ KSE MBA, к.э.н., магистр бизнес-образования Университета экономики и права Экс-ан-Прованс (Марсель, Франция), задала тон на старте конференции People Management 7: Атланты для талантов. Четкая, динамичная, мыслящая с математической точностью, она вдохновила аудиторию подумать над вопросами:

  • Какого человека сегодня можно сегодня назвать талантливым?
  • Какого сотрудника можно сегодня назвать талантом?
  • Какое главное условие того, что талантливый сотрудник выбирает правильного лидера и компанию?

Если раньше талантом считался человек, который играет на скрипке – выделяется способностью из общего плана ординарных людей, сегодня талантливым считается просто креативный сотрудник. Сегодня талант может определить PI LI тест (Learning Indication тест, оценивающий способен ли сотрудник быстро учиться в меняющейся ситуации).

Если человек не может переобучить себя в этой компании, с этим лидером – он будет менять компанию, работу себя, будет искать себя в другой работе, с другим лидером.

 Ключевой момент привлекательности компании и лидера для таланта = СОВПАДЕНИЕ по базовым ценностям с компанией и лидером

Ключевые факторы привлекательности компании для таланта:
1) адекватность руководителя;
2) совпадение компании и талантливого сотрудника по его по базовым установкам (характеру и темпераменту, ценностям, вере, склонностям)

Компании эволюционируют именно в ипостаси своего руководителя:
1.0 Супервайзер (надзиратель), который коммуницирует в алгоритме: подчиненный + принуждение, (дженералист)
2.0 Менеджер + группа + вознаграждение
3.0 Лидер + команда + мотивация.

✔ Эволюция HR-эксперта компании, который также демонстрирует эволюцию компании:
HR-1.0 дженералист;
2.0 бизнес-партнер;
3.0 HR бизнес-лидерство.

People-менеджеру, чтобы улавливать тонкие вещи, нужно иметь тонкие настройки, поэтому талант не оценивает компанию грубыми хардовыми предикторами.

 Предикторы (определяющие факторы) лидера:
– умение работать с контекстом
– формирование команды
– работа с командой
– формулирование целей с учетом мотивации
– умение оценивать и вознаграждать
– формат решения проблем
– умение проводить изменения

 Предикторы компании:
– характер вознаграждения
– стиль принятия решений (единоличное, согласование, продвинутая аналитика, Big Data, искусственный интеллект)
– как оценивается работа (лично, группой, стейкхолдерами, клиентами)
– контроль (фокус на стандартах, управление по целям, на – фокус на Performance, ценностное управление
– коммуникации (сверху вниз, сверху вниз с обратной связью, открыто всесторонне)
– конфликты (компромиссы сглаживаются, win/win, челенджи).

ТАТЬЯНА ЛУКИНЮК: Самые эффективные способы обучения взрослых: microlearning, edutainment, life-long-learning

“Либо ты учишься, либо ты умер”, – подытожила в начале своего выступления Татьяна ЛУКИНЮК, СEO Red Bull Ukraine.  Татьяна обратилась в аудитории с вопросом: а как вы учитесь? Как учатся ваши коллеги? Да, нам придется учиться всю жизнь – это аксиома. Другое дело – как, зачем, какой профит получите вы и ваша компания.

 Растет доля времени, которое мы тратим на обучение,
по отношению ко всем остальным занятиям.
Меняется то, как мы учимся: люди после вуза идут учиться – второе образование, MBA, более короткие модули.

💬 ЧТО ГОВОРЯТ СОТРУДНИКИ:
87% профессиональное развитие и карьера очень важны
76% ищут возможности для развития карьеры
74% отсутствие обучения – самый большой барьер в использовании своего потенциала

💬 ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ – точки боли корпоративного образования:
Упразднение должностей из-за технологий
Редизайн должностных описаний
Обучение навыкам и технологиям.

  Боли корпоративного образования (согласно 24х7 Learning Survey):

  •  Только 12% сотрудников применяют знания, полученные во время корпоративных тренингов
  • 33% назвали скучное содержание и подачу тренингов основным барьером в обучении
  • 62% руководителей не уверены, что корпоративные тренинги удовлетворяют потребности их сотрудников в обучении

  ЗАЧЕМ ЛЮДИ УЧАТСЯ – основные ожидания:
– Перейти на новую позицию, сменить сферу, сменить компанию
– Закрыть провалы в прикладных знаниях и навыках
– Повысить квалификацию на текущей позиции
– «Вечные студенты» – отсутствие чётких целей, учатся ради процесса

 Чтобы обучение было эффективным нужны:
– самоосознанность – способность нести ответственность;
– опыт студента обладать разными жизненными и рабочими опытами;
– готовность обучаться – лучше учатся через описание проблем и релевантные кейсы;

✔ Что мотивирует учиться?
Осознание: я интереснее, как профессионал и человек + связка с практикой

✔ Критерии обучения для взрослых студентов:
– фокус на удобство;
– комбинация офф-лайн и он-лайн;
– доступ к материалам;
– организация комьюнити;
– возможность выбирать тренинг и преподавателя (83% студентов предпочитают смотреть запись занятия прямому общению с преподавателем во время видеозанятия);
– обучение в формате соревнования;

Фокус на потребности сотрудника:
– гибкая программа обучения под потребности конкретного сотрудника;
– возможность выбирать тренинг и преподавателя;
– обучение в формате соревнования;
– дополнительные материалы;
– организация community обучающихся;

Фокус на практичность:
– связь обучения с практикой;
– встраивание процессов обучения в ежедневные рабочие процессы;
– привязка эффективности обучения к KPIs;

СОВЕТ: встраивайте процесс обучения в процесс рабочих обязанностей. Успевайте. В рамках работы есть процессы, которые его развивают, переводят вас на другой уровень! Да, да, либо ты учишься, либо ты умер.

РЕНАТА ЧУЧМАЙ: Управление сложными живыми системами, или Люди в цифровом мире

Рената ЧУЧМАЙ, старший вице-президент и Global HR Business Partner компании SoftServe, одной из самых больших IT-компаний страны, утвердительно начала свой спич с месседжа:

✔ Цифровая реальность – в ней можно жить, а не выживать.

Как выжить? Взять во внимание аксиому: если внутренний клиент получает крутой сервис, сервис внешнего клиента улучшается априори.

Что изменилось в восприятии работы и рабочего места? Если раньше хорошую денежно работу нужно было получить по блату, то сейчас работа – это место где люди собираются вместе. Зачем?

✔ Потому что, только люди делают нас людьми!

ЧЕЛОВЕКУ НУЖЕН ЧЕЛОВЕК, ЧТОБЫ ОСТАВАТЬСЯ ЧЕЛОВЕКОМ.

Сегодня люди ищут платформы, чтобы общаться.
И компании будущего – станут платформы, где нам захочется общаться друг с другом.
Через два года многие смогут работать из дома и важно чтобы они захотели приходить в офис.

HR бизнес-партнеру в этом фрейме будет важно создавать идеальные процессы – бесшовные.
SoftServe уже разработал карьерную карту – ландшафт, где хочет оказаться сотрудник.

👁 Кейс SoftServe – Appolo, программа, которая позволяет по 26 параметрам заранее увидеть, что человек планирует идти в другую компанию.
Когда тригерры сработают, руководителю приходит месседж о сотруднике, что он БУДЕТ думать об уходе.

Инструменты не решат проблем – они только облегчают выполнение уже отлаженных процессов.
Если из компании уходит 1 человек – меняется динамика группы из 10 человек, если уходят 3-4 – для компании наступают серьезные проблемы

Мир неочевидный, где все влияет на все, и нет гарантий
Нужно смотреть вперед, нужно учиться, понимая, что автоматизация заберет микроменеджмент

Чего боится HR? Потерять работу, когда процессы будут автоматизированы. Они некомпетентны для следующего шага – это их пугает.

✔ HR строится не под процессы. HR важно быть компетентным в понимание, как человек работает с точки зрения психологии и как можно предугадать, как они будут работать.

Сложно завязать бантик на игривом щенке, правда? А теперь представьте, что этот бантик – это ваша система. Легче завязать бантик на мертвой собаке… Подумайте об этом. Сложные системы хотят жить – и они борются, если их насилуют.

ПАНЕЛЬНАЯ ДИСКУССИЯ: Как стать Атлантом для талантов

People-менеджмент содержит массу дискутабельных вопросов – и мы пригласили пролить свет на самые “темные” нюансы взаимодействия с талантами экспертов-практиков:

  • Анна ВЛАСОВА, основатель и руководитель Школы HRM
  • Татьяна ЛУКИНЮК, CEO Red Bull в Украине
  • Татьяна ПАШКИНА, HR-маркетолог
  • Рената ЧУЧМАЙ, Senior Vice President, Global HR Business Partner SoftServe
  • Наталья ОНИЩУК, управляющий партнер SMART business, модератор дискуссии

В итоге откровенного hard-talk аудитория получила ответы на актуальные для бизнес-команд вопросы:

 High performance сотрудников с высоким уровнем сознания, внутренней свободы и автономности. Как управлять свободными людьми?
Как выиграть битву за лучших специалистов?
Как мотивировать сотрудников разучиваться (unlearning) и легко переходить к новым знаниям и опыту?

НАТАЛЬЯ КУЛЬЧИЦКАЯ: Культура других возможностей

О культуре новых возможностей – культуре и даже культе доверия – прозвучал спич Натальи Кульчицкой, директора департамента персонала Kernel

✔ 2019 год проходит в Kernel под эгидой года доверия. Что это значит? Я доверяю экспертизе коллеги.
Если он работает в этой роли, то мы ему доверяем. Сотрудник впускает коллегу в свой функционал, чтобы он подсказал, где что-то не так.

✔ Не доверять – дорого. Если не доверяем, это дополнительные ресурсы на контроль процессов, дополнительные люди и ограничения для принятия решений. Мы упрощаем структуры, процессы, сниманием дублирующие контроли и делегируем полномочия

✔ В Kernel действует собственный кодекс «Чужой шайбы не бывает» – это Кодекс про правила взаимодействия, про нашу культуру коммуникаций в компании. Он родился на основании work-shop сотрудников и его основной тезис – на примере хоккейного матча: если в твои ворота забили шайбу, вопрос к каждому игроку – почему ты был рядом и лично ничего не сделал? Каждый сотрудник участвует в процессе – и каждый несет ответственность. Мы не говорим, что у нас другая роль – потому что “чужой шайбы не бывает”.

 В Kernel внедряется культура подачи идей – раз в квартал свои идеи может презентовать сотрулник любого уровня сразу директору предприятия и экспертам. Раз в квартал идеи защищаются, и первые результаты – бытовые улучшения в компании – вдохновили подавать технические идеи. Всего было подано 300 идей, 200 принято к реализации, реализовано более 100

Главная идея – брать все идеи сразу не критиковать и координировать реализацию. Помогать директору искать бюджет на реализацию.
Также своими силами компании был спроектирован запущен элеватор нового поколения на основании проектов от сотрудников

Идеи запускаются также в формате хакатона, когда проблемные кейсы решаются в группах, генерирующих идеи. По результатам хакатона, проведенного в Одессе два кейса уже взяты в реализацию. Этот формат расширяет границы сотрудников и показывает, что они могут больше

Важно продумывать всю цепочку внедрения идей: от подачи, технологического обоснования, бюджетирования и реализации.

И главный вывод: важно, чтобы сотрудники связывали возможности собственного роста с своей компанией. Люди хотят, чтобы ими гордились, для этого в компании создана “Лига чемпионов” для команд с лучшими результатами .

НАТАЛЬЯ ГАЛУНКО: Working differently – трансформация корпоративной культуры

Наталья Галунко, начальник департамента менеджмента персонала UKRSIBBANK BNP PARIBAS,  в котором сегодня работает более 5200 человек. Банк входит в состав большой международной группы BNP PARIBAS родом из Франции. Это означает, что вся деятельность банка зарегулирована законодательством как Украины, так и Франции, ЕС и США. И они контролируют всю деятельность банка.

✔ То, что нужно было клиенту от банка 3 года назад, сегодня не актуально. Если раньше была просьба пообщаться в отделении с компетентным сотрудником, сегодня клиент хочет получить услугу в один клик. Для банка трансформация  – это не просто следование трендам, а условие выживания и ведения успешного бизнеса.

✔ Трансформация для банка – это сдвиг парадигмы в 4 направлениях культуры.

  • 1 сдвиг – уход от единичности к трансверсальности и взаимодействию. Сегодня у сотрудника есть одно рабочее место, один руководитель, одна постоянная команда. Такая ситуация не позволяет быстро меняться, поэтому мы создаем условия, где люди имеют несколько рабочих мест и рабочих команд. Каждое изменение вызывает сопротивление. И важно объяснить людям «Зачем?» Для этого важно рассказывать людям истории побед, чтобы выработать устойчивую реакцию на то, что быть трансверсальным – круто, быть видимым – круто.
  • 2 сдвиг – уход от административного руководства и контроля, когда решение принимается сверху вниз, развита иерархия и система контроля внутренних процессов – к полномочиям и ответственности.
    Нельзя создавать гибкую организацию, способную быстро реагировать на изменения внешней среды и потребности клиента, не делегируя, не выстраивая систему экологичного контроля.
  • 3 сдвиг – дополнить фокус у клиента, который сегодня существуют у многих организаций, фокусом на сотрудника. Почему это важно? Потому что для коммерческой организации самая большая корпоративная ответственность – это оставаться прибыльной, сохраняя рабочие места и делая регулярный вклад в развитие сообщества, экономики, страны. Оставаться прибыльным только за счет эффективности процессов – сложно, учитывая то, что процессы нужно выполнять очень быстро и качественно.
    Важно, чтобы сотрудники чувствовали свою миссию, приходили на работу и испытывали позитивные эмоции и эти эмоции дарили клиентам.
    Важно инвестировать в благополучие людей так, чтобы получить отдачу на эту инвестицию. и одновременно повышать вовлеченность и результативность.
  • 4 сдвиг – уход от инертности к гибкости и адаптивности, увеличить time to market (время выхода проекта на рынок). Для этого создается центр экспертизы в применении Agile-практик. 

✔ Test and learn = пробуем-анализируем промежуточные результаты и учимся на ошибках-внедряем-масштабируем. Этот принцип уже в ДНК компании.

✔ Активность трансформаций разделена на 3 направления: байты (диджитализация, IT-решения для удаленной работы, безопасность), бриксы (пространство для гибких условий работы и взаимодействия, коворкинги), поведение (развитие культуры – трансверсальность, наделение полномочиями, сотрудничество).

✔ Чтобы запустить все эти инициативы, была проведена инвентаризация процессов и компетенций, которые уже внедрены и живут в компании.
Проводятся ежегодные опросы employee engagement survey = global people survey, процент участия сотрудников выше 98%. Это самый высокий процент группы BNP PARIBAS.
Проводится годовой опрос eNPS (индекс удовлетворенности сотрудников 59%). Самое ценное в опросе – комментарии, на основе которых создается «карта боли».

✔ Создаются комьюнити – это вариант, когда потребности изменились, а функционал еще не создан, нет экспертизы, которую можно группировать в должности. Сотрудники присоединяются к комьюнити и проходят обучение, прокачивают скиллы, капитализируя свою стоимость внутри организации.
Комьюнити помогают выявить таланты.

✔ Идеи мало собрать – нужно уметь и реализовать и дать обратную связь людям, которые их выдвинули. Стартовала программа вовлечения талантов в стратегическое планирование (хакатон талантов, стратегическая сессия с бордом, стратегический воркшоп с талантами, презентация результатов на менеджерских конференциях, сессия с бордом по результатам воркшопа с талантами).

❗ Если не соответствовать потребностям талантливых людей, они уйдут в другие организации.

Важно найти баланс между ожиданиями людей, изменениями рынка, отрасли, ожиданиями инвесторов. В следующем году ТОП менеджмент соберется на стратегическую сессию для актуализации стратегии 2025, используя наработки талантов.

ВЛАДИМИР КОСТЮК: Химик – космонавт. Не ищите умных – ищите талантливых!

Как вам месседж Владимира Костюка, СЕО «Фармак» – “Не ищите умных, ищите талантливых”? Аргументировал Владимир  очень убедительно: средний уровень IQ – от 85 до 115. Очень умных людей априори очень мало, поэтому стоит искать не суперумных, а талантливых.

✔ Если человек хороший специалист, обладает хардовыми скиллами, его назначают руководителем – ему ставят цели, отправляют на курсы, а через какое-то время понимают, что руководит он плохо, Почему? Потому что у него нет для этого таланта. Руководитель должен в первую очередь обладать soft-скиллами.

Сегодня химик – это айтишник, маркетолог, математик, разработчик, социолог.
На “Фармак” работают 22 производственные линии, более 250 промышленных компьютеризованных систем, поэтому разработчику лекарственных препаратор важно понимать, КАК он производит лекарства. Разработчик – еще и маркетолог – который понимает, как будет продаваться продукт, как его лучше произвести: в каплях или таблетках.

В “Фармаке” действует свой научно-лабораторный кластер, 150 научных сотрудников, 45 кандидатов наук, 5 докторов наук.

✔ Почему химик – космонавт? Потому что много оборудования, которое используется в фармацевтической индустрии, используется и космической, и аэрокосмической отрасли. Например, профильный проектор TESA – SCOPE 300V предназначен для бесконтактного измерения геометрических размеров объектов. Позволяет с высокой надежностью измерять геометрические размеры с разрешением в одну тысячную миллиметра (10 микрометров).

Фармак признан одним из лучших работодателей Украины. Прозрачный бизнес, каждый сотрудник имеет бесплатное медстрахование, конкурентную заработную плату и возможности развития. Действует современная система грейдов. Компания покупает отчеты по заработной плате за рубежом (Польша, Латвия), анализирует, тратит человек на был, сколько остается после основных трат и приводят зарплату к европейскому уровню.

За 9 месяцев текущего года в компании проанализировали, где было большее повышение заработной платы. Среди трех: руководители, специалисты и рабочие – большую прибавку к зарплате получили именно рабочие + 20% по сравнению с прошлым годом. Все делается для того, чтобы люди остались в компании.

✔ В “Фармак” Создан «Кафетерий мотиваций», где сотрудники могут получить нематериальную мотивацию – занятия в спортклубе, обучение английскому, отдых за рубежом.

✔ В команде много вызовов – много проектов уникальных для Украины. Автоматизация проектов: трансформация корпкультуры, автоматизация планирования продаж.

✔ Каждая функция имеет своих менторов – специалистов, высочайшего уровня, которые своими подходами трансформируются подходы, исторически сложившиеся в компании.

ДЕНИС БРОДСКИЙ: Кризис управленческих талантов, или Почему вокруг так много начальников и так мало лидеров

Денис Бродский, Вице-президент по коммуникации с персоналом Miratech и автор YouTube-влога “Денис Бродский”, о том, в харизматичной манере донес аудитории очень спорный месседж: почему сегодня так много плохих руководителей и так мало хороших лидеров

В отношении начальник сотрудник задействован механизм родитель – ребенок
Он запускается бессознательно, плюс включается механизм социального потребления. Срабатывает стереотип: “
Начальник успешный. Значит, чтобы мне стать успешным, нужно быть таким, как начальник”.

Что происходит?
Мы становимся клонами поведенческих комплексов, в основе которых 1) базовые установки (характер, темперамент, привычки, убеждения); 2) поведенческие паттерны.

✔ Сегодня многие руководители – бессознательно носители уродливых уродливых поведенческих паттернов, привитых начальниками за многие годы.

✔ Это породило 3 ключевых мифа, которыми многие руководители до сих пор пользуются:

Миф 1 – я начальник, у меня есть власть и ее маркеры (должность, табличка, кабинет, отдельная кофеварка, секретарь, свободный график, хотя сотрудники с 9 до 18 и т.д ), поэтому я уже все сделал. Зачем помогать сотрудникам – это не по статусу.

Миф 2 – сотрудники боятся, значит – уважают.
Начальник должен быть НЕприступен и НЕпредсказуем. При его появлении все должны сжиматься и ждать неприятностей.

Люди в состоянии страха и стресса делают ровно столько, чтобы не попасться. У них нет ресурса доя инициативы и творчества. “В темноте и дерьме растут только шампиньоны”, – цитирует Денис креативного директора Banda agency Павла Вржеща. Люди в такой атмосфере чахнут. Зато руководители легко добиваются нужных для себя реакций от подчинённых.

Миф 3 – каждый умный человек = угроза.
Поэтому умных нужно задвинуть подальше и все решения принимать самому.

Эти мифы убивают время руководителя и изгоняют талантливых людей из компаний.

✔ ТОП-3 системные ошибки руководителей

  • Начальник пишет инструкцию КАК сделать, но не объясняет ЗАЧЕМ.
    Видит инструкцию, а не человека.
  • Я начальник = я управляю всем и всеми. Нужно, чтобы боялись, и на всякий случай пусть боятся ВСЕ. На самом деле, управлять можно максимум 7 людьми, дальше – влияние через делегирование.
  • Начальник думает, что управлять = контролировать. Начальник выходит из кабинета, только если случилось что-то плохое и кого-то нужно наказать.
    Сотрудники знают, когда они не справляются. Они знают почему, они не знают, как справиться.

✔ Что делать?
1. Заняться здоровым образом жизни.
Отфильтровывать плохие примеры и паттерны, брать во внимание лучшие примеры, читать умные книги, смотреть умные фильмы.
2. Смотреть в зеркало. Видеть себя и говорить себе правду. Лучшее зеркало – ваши сотрудники. Сделайте так, чтобы не боялись давать вам обратную связь – говорить правду.
3. Меняйтесь, “перепрошивайте” базовые установки постепенно, но каждый день, понемногу. И понемногу будут меняться ваши подчинённые.
“Начальник, будь ЧЕЛОВЕКОМ!” – финализировал свой спич Денис.

АНДРЕЙ ДЛИГАЧ: Лидер в формате Agile – выбор эффективного сотрудника будущего

Хедлайнер конференции Андрей Длигач, футуролог, стратег, траблшуттер, доктор экономических наук, соучредитель компании Advanter Group, представитель института сингулярности и хедлайнер конференции People Management 7, поразил аудиторию футуристическим взглядом на феномен people-менеджмента и образ сотрудника будущего.

✔  Андрей на старте демонстрирует слайд с моделью Шуду Грэм, которая участвует во многих показах и зарабатывает очень большие деньги. Один нюанс: Шуду не существует – она виртуальная модель и она подтверждает тот факт, что сегодня, чтобы быть востребованным и много зарабатывать, не нужно существовать. Та же ситуация с чат-ботом Софией.

✔  Уже разработан и используется виртуальный колл-центр, созданный на базе искусственного интеллекта IBM. В этом виртуальном колл-центре 500 “сотрудников”, каждый из которых умеет практически безупречно отыгрывать 75 эмоций, готовы часами в качестве консьержа объяснять, как работает продукт. 2-недельный искусственный интеллект снимает фильмы, AI снимает большинство рекламных роликов, и тенденция с новым подбором персонала нового цифрового времени на лицо.

✔  Что будут делать бухгалтера, юристы, финансисты в будущем? Роботы будут замещать людей. В развивающих странах пока завозят трудовые ресурсы.

✔  Человек, создав для себя цифровой мир, стал и его жертвой. Мы умеем создавать алгоритмы, но абсолютно не умеем жить по ним. И наши попытки “запихивать” себя в эти стандарты, потерпела неудачу. Человек сам вырывается из рамок, которые сам себе создает.

✔  “Будущее гораздо лучше, чем мы ожидается и предполагалось”, – заявил Рэй Курцвелл, технический директор Google в этом году на Global Summit, и сообщил, что его прогнозы по 2035 году осуществится в 2025. Эспоненциальный рост сменился гиперболическим + создан финансовый симулякр.

САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ: мир не меняется – мир меняют!

✔ Над этими изменениями сейчас работают множественные стартапы, комьюнити, крипто-комьюнити на уровне Силиконовой Долины, Университета сингулярности, сингапурские объединения предпринимателей – к чему они сведутся:

  • благосостояние должно быть всемирным;
  • оно должно привести с демонетизации и мы должны перестать говорить о деньгах (энергия должна быть бесплатной – Илон Маск уже отправил себе первый твит со своего спутника).

✔ Мы все уже оцифрованы – над этим работают 100 млрд устройств, которые собирают о нас информацию. Мы в любой момент можем получить информацию о человеке в любой момент пребывания.

✔ В рамках ситуации мы начинаем ощущать бессилие в эффективности, меньше мотивации. Что мы делаем в ситуации бессилия? Мы входим в оборону и начинаем ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ. Нужно написать ценности большими буквами, больше провести праздников, KPI должны быть у большего числа сотрудников. И руководители ПРОДАВЛИВАЕМ результат.

✔ При разборе общих бизнес-проблем оказалось, что вторая после партнерства проблема – это мотивация сотрудников, потому что KPI, как оказалось, разрушают команду, после тренингов по корпоративной культуре сотрудники не всегда меняют свое отношение к коллегам и команде. И руководители понимают, что еще недавно актуальные алгоритмы устарели – они разрушены.

Будущее уже здесь, и всем people-менеджерам приготовиться к трансформациям, а увидеть выступление Андрея Длигача на People Management 7 целиком вы сможете здесь.

UNDERDOG.Страх-OFF – Виртуальный тренинг по подготовке персонала компании к обыскам в компании

Аудитория конференции People Management 7 наряду с мощным контентом спикеров получила ценную информацию о том, что персонал можно не только обучать новым скиллам, но и быстро подготовить… к неожиданным обыскам в компании. Да, это тоже скилл – и весьма ценный сегодня!

Партнер конференции компании Underdog представила на платформе ивента UNDERDOG.Страх-OFF – проект по борьбе со страхами, которые сопровождают предпринимательскую и корпоративную жизнь. Это первый корпоративный тренинг в виртуальной реальности по подготовке бизнеса к обыскам: он представляет собой психологический виртуальный симулятор маски-шоу для подготовки бизнеса к обыскам. Обязательно попробуйте сегодня сами и закажите VR тренинг для своей команды.

Благодаря VR-технологии участники погружаются в реалии офисного обыска с 50 возможными сценариями. Надевая очки, каждый становится главным героем событий, где ему необходимо принимать решения, выстраивать линию поведения и проживать последствия.

Что очень важно – после виртуальной сессии эксперты по безопасности проводят с сотрудниками разбор пройденных сценариев и помогают выстроить эффективную тактику поведения каждому сотруднику в соответствии с корпоративной стратегией. И для клиентов КА GROUP при заказе тренинга до конца 2019 года – скидка – 10%.

Мы желаем вашим компаниям динамичного развития и процветания с готовностью быстро, с драйвом и профитом решать любые сложности. И до встречи на бизнес-ивентах KA GROUP!

ФОТООТЧЕТ PEOPLE MANAGEMENT 7 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *