КАК ВНЕДРЯТЬ ИННОВАЦИИ В КЛИЕНТСКОМ СЕРВИСЕ?

 

Уроки инноваций в сервисе от британского мотивационного спикера Хэмиша Тейлора

 

Типичное утро для клиентов KA Group:

15 февраля, просторный зал в отеле Ramada Encore Kyiv, 9:30 утра, более 200 топ-менеджеров ведущих украинских и международных компаний видят на сцене энергичного мужчину лет 50-и с шотландским акцентом (достаточным, чтобы затруднить работу переводчика) и странную тему бизнес-события на экране: «Поезда, самолеты… и чистящие средства для туалетов. Уроки инноваций в сервисе».  О чем это? Но все тот же энергичный мужчина в галстуке, которого зовут Хэмиш Тейлор, точно знает, о чем эта тема, и именно об этом он будет рассказывать весь день – о внедрении инноваций в клиентском сервисе.

Кто такой Хэмиш Тейлор? Вам доводилось летать авиалиниями British Airways первым классом? Если нет, то вам точно доводилось стоять в очереди аэропорта в ожидании подхода к check in desk. Так вот, кровати вместо сидений в первом классе British Airways были придуманы этим шотландцем. И проблема очередей в аэропорту Хитроу тоже была решена им. И это только несколько из его заслуг. Хэмиш Тейлор – известный британский мотивационный спикер в сфере инноваций в клиентском сервисе, мастер-вор, как его называют за его умение применять идеи одной отрасли в другой, и человек с «идеальным резюме», по мнению The Times.

У Хэмиша просто головокружительное резюме: целый список именитых компаний и должностей – и все это прежде, чем ему исполнилось 40 лет. Он был бренд-директором в Procter and Gamble, где его основным направлением были чистящие средства для туалетов. Потом по словам Хэмиша, занесло в управление брендом в British Airways. «Навнедрявшись» вдоволь инноваций в British Airways, он стал СЕО европейской железнодорожной компании Eurostar, где в свой первый день работы он узнал, что потери компании составляют 206 млн. фунтов, продукта нет, так как основной путь (туннель под Ла-Маншем) был закрыт, а французы устроили страйк. После Eurostar Хэмиш стал СЕО банка Sainsbury’s. Где бы не работал Хэмиш, он всегда оставлял после себя значительный рост бизнеса, благодаря своему желанию внедрять изменения и инновации. В 2004 году Хэмиш начал публично выступать и предоставлять услуги бизнес-консалтинга. И только за прошедшие пять лет более 200 компаний из 30 стран воспользовались его экспертностью.

 

О чем говорил Хэмиш Тейлор?

Как в самолете из сиденья сделать кровать, или если хотите сдвигов, смотрите за пределы своей отрасли

Если вы будете искать новые решения в пределах своей отрасли, то вы, вряд ли, найдете что-нибудь действительно новое. Да, вы заметите пару новых вещей, но ваша же экспертность в этой отрасли вас будет ограничивать в определении новых возможностей. Например, когда мы задались мыслью, как улучшить сидения первого класса в British Airways, мы изначально обратились к производителям сидений для самолетов. И они нам рассказали все о сидениях … они назвали 37 причин, почему из этого сиденья невозможно сделать кровать». Их узость мышления связана с их высочайшей экспертностью в своем деле, и фокусу на том, почему НЕЛЬЗЯ сделать из сиденья кровать. Фокус на проблемах и причинах мешает увидеть возможности.  И мы решили обратиться к … дизайнерам интерьеров яхт. И они не стали нам рассказывать, почему это нельзя сделать, они предложили реальное решение, потому что они эксперты не в ограничениях безопасностью самолета, а в организации роскоши в условиях ограниченного пространства.

Клиент – в центре бизнеса, или 4 вызова, связанные с внедрением инноваций в клиентском сервисе с помощью фокуса внимания на чувствах, ощущениях и желаниях клиента.

DSC_5943

ВЫЗОВ №1 – Новое понимание клиентов, или зачем вам нужна новая пара очков

Каждый раз, когда Хэмиш приходил в новую компанию на новую должность, первым делом он дарил своим сотрудникам новые очки в фигуральном смысле. Нельзя получить новые ответы от клиента, задавая одни и те же вопросы. Для «свежего» понимания клиента необходимо собирать «мягкие инсайты». Что такое мягкие инсайты? Это чувства клиента, его речь, его проблемы – это умение залезть в голову клиента и понять, как он мыслит и что чувствует в противовес обычным инсайтам, то есть данным, которые можно легко найти в интернете.  “Например, в случае с Eurostar, главной задачей компании являлись пассажироперевозки высокоскоростными поездами. В премиальном сегменте, среди занятых людей в бизнесе, у нас все было отлично – им нравился наш сервис, комфорт и скорость, но с обычными людьми у нас была проблема: мы никак не могли донести до них, почему стоит пользоваться именно нашими услугами. И тут у нас появился инсайт – мы не правильно определили свое конкурентное преимущество: дело было не в том, каким еще транспортом можно воспользоваться, а в том, как можно еще потратить 100 фунтов за выходные. И мы начали продавать Париж, где можно было провести крутые выходные, воспользовавшись поездами Eurostar. Для получения таких инсайтов и грамотного их использования, вам нужно не просто понять клиента, вам нужно понять еще клиентов вашего клиента, и после получения инсайта обратиться к нужным людям в своей компании, которые отвечают за принятие решений” – рассказывает Хэмиш.

 

ВЫЗОВ № 2 – Новое позиционирование, или как продавать выгоду, а не продукт

Хотите улучшить клиентский сервис в своей компании? Разберитесь в том, что вы продаете!
Продавайте не просто продукт, а выгоду, которую получит клиент в результате покупки вашего продукта. Например, перелет авиалиниями British Airways – просто перелет авиалиниями бизнес-класса? Или перелет авиалиниями British Airways означает то, что вы прибудете в место назначения отдохнувшим и готовым к работе. Фокусируйтесь на выгоде клиента.

 DSC_6392

ВЫЗОВ №3 – Поиск новых идей за пределами своей отрасли, или как быть мастером-вором

Об этом уже говорилось ранее: Хэмиша Тейлора называют мастером-вором за применение идей одной отрасли в другой. Ключевое, когда вы используете такой метод, это обратить внимание не на вещь или действие, которой пользуются в другой отрасли, а понять принцип, который стоит за этой вещью или деятельностью. Например, каким принципам риск-менеджмента можно научиться у пожарных бригад или альпинистов? Альпинисты всегда оставляют информацию о своем маршруте еще кому-нибудь. Принцип: другие люди должны знать, что вы делаете.
Наличие огнетушителя для пожарной безопасности или наличие спасательного мешка у альпиниста. Принцип: предоставление инструментов для самопомощи.

“Когда меня спрашивает о том, где научиться скорости и эффективности, я всех отправляю в МЧС. Там на этих двух пунктах вся работа построена. Чуть опоздаешь – и все – человека нет. И если вы проведете среди них хотя бы один день, вы поймете, что для скорости и эффективности недостаточно просто переделать и обновить процесс. Обратите внимание, на атмосферу и обстановку, которую они создают, на то, как они коммуницируют друг с другом: что они говорят, и что не говорят друг другу. Это целая культура. Однако это можно понять, только если увидеть реальную ситуацию в действии” – делится Хэмиш.

DSC_5917

ВЫЗОВ №4 – Вовлечение сотрудников, или как сделать так, чтобы три предыдущие вызовы заработали

Ваши сотрудники привыкли выполнять свои задания, у них есть для этого определенные знания и навыки. Это их зона комфорта. Когда вы даете им новое задание, они постараются подстроить это задание под свой мир – под свои знания и навыки. Лидеры, которые хотят инноваций, должны породить в своих сотрудниках АМБИЦИИ. Во-первых, новая идея или задание должно волновать, мотивировать и быть интересным для сотрудника. Во-вторых, новое задание должно побуждать в сотруднике желание получить новые знания, чтобы его выполнить. Амбиции – это критически важно для внедрения инноваций.

Однако, одних амбиций недостаточно – обязательно поясняйте своим сотрудникам не только, что от них хотят, но и как это сделать. Была у меня одна веселая ситуация с бортпроводником на борту самолета British Airways. Я летел как раз в командировку и решил проверить, как наши сотрудники применяли на практике наше нововведение – больше взаимодействовать с клиентами. И что я вижу: бортпроводники выдали еду и быстро попрятались за своими занавесками. Я встал и пошел к их главному бортпроводнику, уже немного закипая от негодования и желания все высказать. Не успел я рта раскрыть, как очень высокий и широкоплечий паренек меня остановил фразой: «Что? Хотите возмутиться, почему с пассажирами не взаимодействуем?». «Подумывал», – ответил я, немного попятившись. И тут он со словами «Сейчас я вам кое-что покажу» ставит меня перед занавеской и резко отдергивает ее с приличным шумом. Все три ряда пассажиров уставились на меня с удивлением. 3 секунды для меня показались вечностью. Я понял его урок: недостаточно просто дать указание, нужно прояснить детали его выполнения.

 

И напоследок, качественный клиентский сервис – это залог успеха компании. Если вы хотите его улучшить, внести изменения, инновации, всегда помните, что вы это делаете для КЛИЕНТА, а не для себя, и тогда успех вам обеспечен.

DSC_6467

 

 

1 comment

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *