ИТОГИ PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE 6

16 апреля, в отеле Ramada Encore Kiev, прошла шестая ежегодная конференция PEOPLE MANAGEMENT, целиком и полностью посвященная взаимодействию с людьми и эффективному лидерству.

PEOPLE MANAGEMENT CONFERENCE 6 создала синергию people-менеджеров нового уровня. Они правдивы, откровенны и не боятся включать внутренние радары, чтобы экпериментировать, проявлять таланты, доверять им и делегировать сложные задачи – растить в каждом сотруднике лучшую версию себя.

Более 250 ценителей качественного контента перенимали опыт и получали примеры конкретных кейсов ТОП-менеджеров украинского бизнеса.

Вашему вниманию ключевые инсайты амбассадоров развития и масштабирования бизнеса конференции PEOPLE MANAGEMENT 6:

  Если вы не развиваете кадры в своей компании, будьте уверены – сотрудники внедрят свою энергию, но уже в другой компании, – убежден Михаил Шелемба, СЕО компании Датагруп.
  Я считал, что эйчар – это человек, у которого не все хорошо с икселем. Теперь я понимаю, что роль эйчара нельзя переоценить.
  Все трансформации – за трансформацией менталитета и команды, которая занята процессом трансформации.
 Не смотря на технологии, большинство прогнозируют недостаток эффективных ресурсов, причем в любой географии.
  Компании с качественной системой управления талантами генерирует в 22 раза больше TRS, чем компании с низким.
  90% СEO планируют увеличить число талантов в компании.
  Исследование института Гэллопа (США) показало, что делают сотрудники на работе. Шокирующие результаты: только 13-15% активно вовлечены в рабочий процесс. Ответственны, не боятся вызовов, трудностей – они движущая сила. 60% – это костяк, которые делают основную работу, но у них меньше энергии. И это потенциал, который можно перевести в 1 категорию. Третья категория – люди, отрешенные от процесса, часто токсичные. Статистика такова, что этих людей в два раза больше, чем тех, кто вовлечен. Задача: сделать так, чтобы первая категория росла, вторая – переходила в первую, а третья сходила на нет.
 Многие люди живут психологией жертвы, в ней нет энергии, эти люди не могут брать ответственность, контролируют или постоянно требуют помощи, спасения – создают пространство для манипуляций (треугольник Карпмана). Важно трансформироваться и в формат: победитель – созерцатель – стратег.
  Важно измерять качество взаимодействия с сотрудниками: в разных департаментах, регионах. Это помогает найти «болевые точки».

  Трансформация должна начинаться с вопроса «А зачем?», – Игорь Смелянский, генеральный директор “Укрпошта”, который презентовал практический кейс на тему : Как руководить компанией в епоху популизма, соцсетей и жесткой конкуренции за таланты”.
  Чего хотят сотрудники? Чтобы все было поровну. Не менять процессы. Не выполнять планы продаж.
 80% отделений не имело ни одного компьютера, где мы принимали около 1 млрд гривен поступлений, и вирус Петя в 2017 практически не навредил.
40% сотрудников не здоровались, 41% не прощались с клиентами.
  У меня занимает 6 месяцев уволить того, кто хамит.
  Результаты: +21% начали здороваться и прощаться, обновили 30% персонала фронт-офиса, изменили 95% топ-менеджмента, люди практически не меняются, провели оптимизацию отделений, ввели табу на политику. Лучшие стали получать больше. Поднять зарплату оказалось сложнее всего, ведь люди не привыкли, что сосед получает больше.
  Ведется постоянная коммуникация с почтальонами в Фейсбуке.
  Самое важное – научить не бояться успеха. Помогает осознание, что каждый день в компании может быть последним, потому важно каждый день сделать что-нибудь хорошее.

  Даже если вам кажется, что вы итак все знаете и полностью контролируете ситуацию, позвольте себе проявить любопытство. Поинтересуйтесь, что нового произошло у коллег? Чем гордится тот или иной сотрудник за сегодняшний день? Меньше говорите, больше спрашивайте. У вас в коллективе точно есть гении. Позвольте им раскрывать свой потенциал рядом с вами как с выдающимся лидером, – декларирует Алена Жупикова, СЕО и идейный вдохновитель KA Group.
 Ответственное лидерство – в изменении масштаба мышления. Масштаб мышления определяется сложностью решаемых задач
 Как же стать лидером с высокой энергией? Нужно найти человека с образцовым уровнем энергии, впечатляющим образом жизни, у которого здравый смысл и масштаб личности гармонично сочетаются с умением быть вдохновляющим лидером. Затем смоделировать его, тотально погрузиться в изучение поведения этой личности и пройти такой же путь. Еще раз: моделирование — погружение — повторение.
 Нам часто ставят в пример компании с высокой корпоративной культурой и вовлеченностью персонала. Мы видим, как работают офисы Google, Facebook, Apple.
Все аспекты этих компаний направлены на мотивацию и энергетический заряд коллектива — бесплатные обеды, медицинская страховка, спортзал прямо в офисе, персональный коучинг.
 Благодарите коллег за малые достижение, за микропобеду. Покажите, что вы заметили появление в базе покупателей нового, значимого для вас клиента. Оцените работу маркетолога, который реализовал крутой кейс. Похлопайте по плечу коллегу, который достал номер важного стратегического партнера. Никогда не заканчивается планерки на грустной ноте, даже если вам кажется, что что-то пошло не так. Примите тот факт, что любые события для вас, а не против вас. Добавьте happy and.
 Даже если вам кажется, что вы итак все знаете и полностью контролируете ситуацию, позвольте себе проявить любопытство. Поинтересуйтесь, что нового произошло у коллег? Чем гордится тот или иной сотрудник за сегодняшний день? Меньше говорите, больше спрашивайте. У вас в коллективе точно есть гении. Позвольте им раскрывать свой потенциал рядом с вами как с выдающимся лидером.
 Оффлайн – это новый luxury.

  Диджитал-проекты проваливаются, потому что люди в компании ментально не готовы к внедрению инноваций, – ставит вердикт Соломия Гооворуха, исполнительный директор направления управления продажами Кредобанк.
 Человека нельзя изменить – его можно модифицировать.
 Уже несколько лет как 3 поколения работают рядом – и это реальность, которую важно учитывать.
40% – поколение X, 50% – У и 10% – сотрудники поколения Z.
 Чтобы руководить людьми, сначала важно научиться руководить собой.
 Следуя принципам мирового бизнес-спикера Саймона Синека, всегда задавайте себе вопрос «Почему?»
 Талант-менеджмент помогает понять, как развивать сильные стороны представителей разных поколений. Представители поколения Z в первую очередь хотят видеть смысл в работе.
  Талант-менеджмент – это понимание умственных, коммуникационных моделей. Система вычисления талантов выявляет 5 ключевых талантов из ведущих 34.
 Нас учили согласно конвенционной теории: нужно работать долго, долго идти по карьерной лестнице, бороться со слабостями. В рамках талант-менеджмента достаточно определить цель, сконцентрироваться на сильных сторонах и найти свое место в компании, которое «вирусно» драйвит быть успешным.
 Есть люди – достигаторы, которые постоянно ставят перед собой цели. Есть люди, которые мыслят стратегически – они говорят с человеком, который живет у них в голове. Есть тип максимайзера, который сам себя челенджит и делает лучшей версией себя всех, кто рядом.
 Нет проектов «сегодня на завтра» – важен стимулирующий пушинг изнутри.
 Можете делать только то, во что верите сами.

   Эффект “дзыыыыынь” – если человек не нравится, дискомфортен на личном уровне, – не сработаемся. Тестирование не продуктивно, люди на собеседованиях
редко говорят правду”, – озвучил свои инсайты с высоты практически 20-летнего управленческого опыта Максим Бахматов, управляющий партнер UNIT.City.
  Деньги удерживают только в течение первых двух месяцев. У меня было много разных сотрудников, но, как ни странно, это правило одинаково работает
практически для всех. “Даже за самые космические бюджеты вы не сможете долго заниматься тем, что не интересно и не мотивирует. За два месяца ты можешь
вздохнуть, расправить плечи, обновить гардероб, купить машину, съездить в красивый отпуск. Потом задашь себе вопрос: «Хорошо, а дальше что?».
А дальше – минимум 80% рутинных задач, в каком бизнесе вы бы не работали. Если остальные 20% и сами смыслы проекта вас не драйвят и не мотивируют –
зачем тогда все? Да, зарплата должна быть рыночная, но это не самое главное.
  Ответственность мотивирует и развивает. Нагружайте своих сотрудников, делегируйте больше задач, делегируйте практически все. Берите на себя только то, что действительно не можете никому поручить. Мой график предполагает множество встреч и немало перемещений как по стране, так и по миру. Но я точно знаю, что вся команда в нескольких моих проектах в целом могут работать без меня и моего включения, автономно.

  По каким-то причинам никто не любит брать на работу сотрудников старше 50. Когда я стал генеральным директором на ВДНГ, мне тоже изначально советовали убрать всю предыдущую команду выставочного комплекса, мол, у них в голове «совок», они не готовы меняться сами и менять предприятие, они не поймут изменений и не поддержат. Говорили, лучше набрать команду молодых улыбчивых хипстеров, чем «ломать» старые кадры. Оказалось чушью. Сотрудник, 20 лет проработавший на ВДНГ, действительно может искренне любить это место и свою работу, любить оранжереи и теплицы. Работать хорошо. Быть благодарным за нормальный менеджмент.

 Миллениалов тоже можно приручить. говорю, что это поколение плохое. Оно другое. Они не якорят себя ничем: деньги не важны, квартира и машина не нужны, семья «когда-нибудь потом». И такой подход к жизни часто переносится и на деловые отношения. С другой стороны, это поколение больше, чем остальные, обращает внимание на правильные смыслы и правильную энергетику. Большие красивые проекты, которые несут impact – то, где миллениалам будет комфортно с вами, а вам – с ними. Работайте над интересностью своих проектов и личной энергичностью, и миллениалы будут с вами.

  Новый уровень people-менеджмента – уже сегодня работать над проектами будущего, обладать видением развития космических горизонтов и космического вдохновения. Понимать, как твое личное участие может вдохновить тысячи и миллионы людей на проекты, которые меняют мир! – заявил секретный спикер, украинский Илон Маск, он же Денис Руденко, Founder & CEO в Space1OOO.
 Украинцы получают мегашанс стать частью мегапроекта в США – построить космический образовательный центр в форме гигантской летающей тарелки.
 Точнее – уже сегодня стать одним из 1000 украинских фаундеров, сопричастных к грандиозному проекту, который совсем скоро будут посещать сотни тысяч людей. Вход в проект – креативная медаль, сделанная из металла ракеты, побывавшей в космосе.

  Высокие заработки, не обеспеченные прибылью, быстро закончатся. Поэтому финансовая мотивация персонала должна быть привязана к эффективному результату работы компании, – утверждает Александр Соколовский, собственник ГК Текстиль-Контакт.
Какие эффективные рычаги мотивации любой компании? Это определённо комплект, в котором и финансовые поощрения, и программы, развивающие компетенции сотрудников, и обучающие мероприятия, и конечно забота в виде корпоративных праздников, и многое-многое другое.
 Важно, чтобы такой комплект сплачивал коллектив, укреплял корпоративную культуру и давал бизнесу развитие.
Конечно, многое зависит от формата бизнеса и глобальных целей акционеров, а также степени хозяйственности в управлении.
  Если бизнес монопольный или дотируется по каким-то причинам, то высокие нерыночные зарплаты – отличный мотиватор и можно не особо переживать про текучесть кадров и вдобавок не ограничивать себя в расходах.
Гораздо сложнее, когда бизнес развивается «на свои» или кредитуется. И вот тогда каждый владелец компании должен выстраивать свою стратегию мотивации.
Высокие заработки, не обеспеченные прибылью, быстро закончатся. Поэтому финансовая мотивация персонала должна быть привязана к эффективному результату работы компании.
Бизнес успешен, когда руководитель интересен и понятен сотрудникам компании. Несколько бизнесов, которые я не смог насытить своей энергией, к сожалению, не получили развития.
Управленческая зрелость – уметь уходить от стресса и получать о бизнеса удовольствие.
Между моим проявлением в отдыхе и рабочими моментами существует четкая грань. Я очень строгий руководитель во всем, что касается работы. Во время отдыха – я в кругу своей корпоративной семьи.

  Когда меня спрашивают, а не боитесь ли вы, что конкуренты узнаю о вашей практике, я отвечаю: «Нет, потому что пока конкурент позаимствует и имплементирует, мы пойдем дальше, – поделился своими взглядами на развитие бизнеса в синергии результативной команды счастливых сотрудников Игорь Червак, генеральный директор Lantmannen AXA Украина.
Сотрудник, который не испытывает выгорания, не испытывает хронической усталости, эффективнее продуктивнее работает. График и бизнес – это о здравом смысле.
Бизнес – это продукт, над которым все работают, постоянно совершенствуя бизнес-процессы и самого себя. Бизнес постоянно меняется, поэтому в целях развития и масштабирования бизнес усложняется, поэтому people-менеджер должен постоянно совершенствоваться и улучшать процесс.
 У нас нет бенчмарка. Мы не сравниваем себя с конкурентами. Мы сосредоточены на своих процессах, целях и задачах. Мы изучаем, что и как делают конкуренты, но для того, чтобы перенять полезные лучшие практики. Мы себя сравниваем с компанией вчерашнего дня.
Бизнес – это не война, Бизнес – не чемпионат. Главный вопрос: зачем? Сколько ненужных стрессовых вещей отомрут, если оценить их разумность и ценность.
Сосредотачивайтесь на совершенствовании своих сильных сторон, остальное – делегируйте.
 Если в компании работают без стресса, это не значит, что сотрудники расслаблены. Мы просто предоставляем свободу и ресурсы, чтобы он свернул горы. 

  Под сопротивляемостью сотрудника зачастую скрывается банальный страх: он боится потерять свою значимость, испытывает тревожность из-за отсутствия достаточных знаний и навыков в эпоху диджитализации и автоматизации, – утверждает Анна Савельева, Sales Operations Director Watsons Украина.
 Прогрессивные компании взяли курс на диджитализацию и автоматизацию, что продуцирует новые профессии.
 Многие локальные компании стали задумываться над изменением корпоративной культуры. Мы работаем с теми же вызовами, которые встретила мировая экономика.  Управление людьми трансформировалось в управление изменениями. Нужно изменить процессы, адаптировать их к реалиям: трансформировать их в более простые, легко передаваемые.
Сложных иерархические структуры сегодня теряют актуальность. 75% трансформаций не достигают успеха. Система берет курс на самосохранение. Чем выше скорость, тем важнее команда. Успех команды – в принятии целей всеми участниками. Когда вы ставите цели – вовлекайте всех членов команды. Они должны брать на себя ответственность за идеи и сроки выполнения задач. Мы работаем с уровнем доверия в небольших группах, постоянно проводя мониторинг промежуточных результатов, и если нужно – в процессе корректируем цели.
 Два фокуса: работать не в системе, а с системой, постоянно определяя зону улучшения. Сместить фокус на улучшение и развитие – значит, снизить уровень контроля Человеком.
Под сопротивляемостью сотрудника зачастую скрывается банальный страх: он боится потерять свою значимость, испытывает тревожность из-за отсутствия достаточных знаний и навыков в эпоху диджитализации и автоматизации. С людьми нужно разговаривать – задавать им вопросы и слушать их ответы. Порой необходимы 5 итераций, чтобы проработать с возникшими у сотрудника возражениями и получить принятие цели. Обратная связь нужна и для того, чтобы внедренные изменения не остались только на уровне тюнинга.
Сотрудник, имеющий альтернативную точку зрения, но обладающий фактами и цифрами, конструктивен и даёт полезную обратную связь. Любые изменения в компании эффективны, если они эволюционные и команда готова к пертурбациям.

   Каждый год смертность в Украине превышает рождаемость. Каждый год у нас минус Тернополь или минус Кременчуг, – сообщила  Татьяна Пашкина, HR-эксперт, rabota.ua.
  Появляется новый поход – B2H (business to human), философия которого состоит в том, чтобы за должностью и функцией видеть ЧЕЛОВЕКА.
Все больше начальников способствуют выгоранию сотрудников, потере продуктивности и появлению чувства тревоги или скуки, и все меньше способны повысить производительность своей команды.
 Почему бренд работодателя имеет значение? Компании, имеющие сильный бренд, привлекают в 2 раза больше соискателей, чем носители слабого бренда, и их затраты на персонал ниже.
  50% кандидатов заявляют, что не стали бы работать в компании с плохой репутацией, даже при условии высокой зарплаты. 80% руководителей согласны с доводом, что высокий уровень репутации позволяет нанимать лучших сотрудников.
  Рекрутеры и соискатели сегодня обоюдно называют корпоративную культуру одним из самых важных факторов, влияющих на работодателя.
  Стресс на работе ежегодно обходится американскому бизнесу в $190 млрд только за счет медицинских расходов. Топ-3 всадника «кадрового апокалипсиса»: абсентеизм, презентеизм, утечка кадров.
Правильным сотрудникам крайне неприятно работать рядом с тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации. Это дурной момент, когда сотрудник плохо работает и остается в компании, что закономерно снижает общий уровень ответственности, а далее – качества и производительности труда.
 В репутационной политике бренда нельзя отделываться мелкими упражнениями героизме – тут нужны большие масштабы.

  В чем основная проблема обучения сотрудников? Нерелевантные кейсы, которые невозможно адаптировать под бизнес-модель и потребности компании, – заметил в ключевом  выводе Александр Кучеренко, директор по устойчивому развитию ДТЭК.
Краткие месседжи выступления Александра Кучеренко “IQC: миссия невыполнима или независимым квалификационным центрам быть” (IQC – Independent Qualification Center):

 Есть компании, которые делают сотрудника более дорогим, более ценным.
 Если вы стандартизируете свои требования к соискателю, то на выходе вы скорее всего получите желаемый результат.
 В чем основная проблема обучения сотрудников? Нерелевантные кейсы, которые невозможно адаптировать под бизнес-модель и потребности компании.
 Работодатель зачастую не знает уровня профессиональных навыков у принимаемого на работу:
– Обучение проводится по программам учебного заведения
– Результаты обучения оценивают те, кто обучал
– Уровень необходимых профессиональных навыков не оценивается.
 Тренды (согласно данным Минсоцполитики): на рынке труда более 70% вакансий – рабочие профессии. -1/3 работников получает профессию в Украине неформальным путем. Вернувшиеся трудовые мигранты имеют квалификации, полученные за рубежом
29 cтран в составе ЕС, или относящихся к регионам соседства Европейского союза, создали системы сертификации профессиональных квалификаций.
 Вопросы и вызовы, которые стоят перед HR-сообществом Украины
– Какой уровень зрелости HR-системы должен отражать стандарт?
– Какой должна быть группа разработчиков и круг обсуждения, чтобы стандарт был национальным?
– Как будут описаны «упущенные» функции?
– Какими будут формирование корпоративной культуры, система внутренних коммуникаций, система управления здоровьем?

KA Group – оператор бизнес-событий премиум класса, выражает глубокую благодарность спикерам, партнерам и участникам конференции PEOPLE MANAGEMENT 6.

До встречи на PEOPLE MANAGEMENT 7 – бизнес-событии, которое станет открытием новых трендов в управлении и взаимодействии с людьми, 24 октября 2019!

ФОТООТЧЕТ PEOPLE MANAGEMENT 6

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *